Joyce Blauwhoff is gezinspedagoog, pedagogisch trainer en spreker. Ze helpt pedagogisch professionals en ouders om beter af te stemmen op kinderen, met als doel kinderen te laten opgroeien met voldoende zelfvertrouwen en zelfacceptatie. Ze is daarnaast ook bekend van de podcast Podje Opvoeden. Op 13 maart gaf Joyce een presentatie over weerstand op het congres De Dag van de Pedagogisch Coach, waar onderstaande inzichten op gebaseerd zijn.

De coach als spiegel van de organisatie

Medewerkers maken, zeker als de emoties al hoog zitten, uiteindelijk geen onderscheid meer tussen de coach als persoon en de organisatie die ze vertegenwoordigt. Als er al maanden nieuw beleid wordt doorgevoerd zonder dat iemand iets vraagt, als roosters veranderen zonder uitleg, als er opeens een flinke lading nieuw administratiewerk bij de dagelijkse bezigheden is gekomen zonder enige aankondiging en de coach is daarna de eerste om een gesprek te voeren of ook maar ‘hoe gaat het nou?’ te vragen, dan betaalt de coach daar de rekening voor.

Dat maakt coachgesprekken zo complex. Je probeert iemand te begeleiden die misschien niet jou wantrouwt, maar het systeem of de bedrijfsleiding. En dat systeem ben jij op dat moment wel even.

Weerstand als verkeerd begrepen signaal

De gebruikelijke reactie op een moeilijk gesprek is misschien wel om door te duwen. Nog een keer uitleggen. Nog een keer doorvragen. Positieve dingen benadrukken. Maar weerstand verdwijnt niet dankzij goede argumenten, het groeit eronder. Of zoals Joyce Blauwhoff zegt: ‘Gras gaat niet harder groeien door eraan te trekken’.

Wat volgens de spreker wel werkt is het tegenovergestelde: stoppen met overtuigen en beginnen met begrijpen. Even een stap terug nemen en luisteren. Waarom reageert deze pedagogisch professional eigenlijk zo? Wat staat er voor hem of haar op het spel? Gaat het over dit gesprek dat wij nu met z’n tweetjes voeren, of over iets wat al veel langer speelt?

Pas als je die vragen serieus neemt, ontstaat er ruimte. Niet omdat je het probleem hebt opgelost, maar omdat iemand zich gehoord voelt. En dat is vaak genoeg om verder te kunnen.

Joyce laat in haar lezing zien dat zowel het SCARF-model als het ABC-schema kan helpen met het begrijpen van de persoon die tegenover je staat. Met SCARF leer je wat de behoeften zijn van de persoon die tegenover je staat. Klinkt erg logisch en vanzelfsprekend maar pas het maar eens toe en zie hoe je gesprekken veranderen. Met ABC breng je in kaart wat je hoort en in hoeverre je gesprek aan het escaleren is. Joyce geeft uiteraard bruikbare tips hoe je hier vervolgens mee omgaat. 

Het echte probleem: de coach wil te snel resultaat

Misschien is dat wel de diepste oorzaak van waarom coachgesprekken soms vastlopen. De coach heeft een doel, een vinkje, een groeipunt, een afspraak. De medewerker heeft een gevoel. Die twee zijn niet altijd op hetzelfde moment aan de beurt.

Een gesprek dat begint vanuit het doel van de coach, in plaats van de beleving van de medewerker, kan in de eerste minuut al een bepaalde richting inslaan. Niet dramatisch, niet zichtbaar, maar de ander voelt het. En sluit zich subtiel af. Of als je pech hebt lopen de emoties wel al snel op. Joyce geeft pedagogisch coaches in haar lezing houvast en tips voor dit moment in het gesprek, aan de hand van het ABC-schema. De conclusie: luister goed waar de ergernis zit, is deze nog intern, gericht op de organisatie of juist gericht op jou, als coach?

Loslaten wat je zelf bedacht hebt

Iets wat coaches structureel kunnen onderschatten: mensen bewegen eerder als ze het gevoel hebben dat ze zelf iets te kiezen hebben. Niet de route opleggen, maar de vraag stellen. Niet het probleem oplossen, maar vragen hoe de medewerker het zelf zou aanpakken. Dat klinkt simpel, maar het vraagt van de coach dat ze loslaat wat ze zelf al bedacht had.

Op teamniveau werkt dit precies zo. Als een organisatie een doel heeft, hoeft ze niet ook de weg ernaartoe voor te schrijven. Het ene team kiest een andere aanpak dan het andere, en dat is prima, als ze allebei maar het gevoel hebben dat het hun keuze was. Dat gevoel van regie is niet soft of bijzaak. Het is precies het verschil tussen medewerkers die meegaan en medewerkers die afhaken.

Waarom de inhoud er minder toe doet dan je denkt

Veel weerstand gaat niet over wat er verandert, maar over hoe het wordt gebracht. Een beslissing die van bovenaf wordt opgelegd zonder context voelt anders dan dezelfde beslissing waarbij iemand snapt waarom die genomen is. Als coach kun je die brug slaan. Niet door beleid te verdedigen, maar door eerlijk uit te leggen wat de bedoeling is.

In de kinderopvang is er altijd één ingang die werkt: de kinderen. Iedereen in deze sector is er niet voor het salaris of de roosters, maar voor wat er op de groep gebeurt. Als een nieuwe werkwijze of een lastige verandering uiteindelijk goed is voor kinderen, en je laat dat zien, verdwijnt een groot deel van de weerstand vanzelf. Niet altijd, niet meteen, maar vaak meer dan je verwacht.

Wat de beste pedagogisch coaches anders doen

De pedagogisch coaches die wél binnenkomen bij de persoon tegenover ze, zijn niet degenen met de beste theorieën of de scherpste feedback. Het zijn degenen die écht benieuwd zijn. Niet naar wat er fout gaat, maar naar wat er speelt. Die het niet erg vinden als een gesprek anders loopt dan gepland, omdat ze weten dat wat er dan gebeurt vaak belangrijker is dan wat ze hadden voorbereid.

Belangrijk om te onthouden volgens Joyce: jij bent het instrument en rust is besmettelijk. Maar onrust ook. Als jij tijdens een verhit gesprek kalm weet te blijven, is dat meteen al het halve werk. Check dus altijd eerst bij jezelf in, neem een goede teug adem en wees ook niet bang om te erkennen dat jij óók op jouw beurt weerstand kan voelen. Neem een stap terug, vind je perspectief terug en pak het initiële gesprek weer op. 

Nog een handige tip die Joyce geeft tijdens haar lezing: mensen ervaren minder weerstand als ze het gevoel hebben invloed te kunnen uitoefenen. Als coach kun je dit actief inzetten door professionals niet alleen te informeren, maar ook te betrekken bij de oplossing. In plaats van dat jij het probleem oplost, stel je de vraag: ‘Wat denk jij dat in dit geval het beste zou werken?’