Organiseren met oog voor pedagogische kwaliteit

Stafpedagogen en managers met een pedagogische achtergrond hebben het moeilijk in tijden van bezuinigingen en dat heeft consequenties voor de pedagogische kwaliteit. Hoe organiseer en/of reorganiseer je je organisatie met oog voor kwaliteit?
Kinderen begeleiden in hun ontwikkeling naar zelfstandigheid. Waarom niet veel meer met de eigen medewerkers?
Kinderen begeleiden in hun ontwikkeling naar zelfstandigheid. Waarom niet veel meer met de eigen medewerkers?

Locatiemanagers worden regiomanagers; stafpedagogen en pedagogisch managers worden wegbezuinigd. Elly Singer luidde de noodklok in het vorige nummer van Management Kinderopvang. Singer wijst op het belang van hun sleutelrol voor pedagogisch leiderschap binnen de organisatie en daarmee voor de pedagogische kwaliteit. Ook organisatieadviseur Charlotte van Zuylen ziet het gebeuren dat organisatiestructuren veranderen, dat er lagen of functies uit organisaties verdwijnen. Bezuiniging is daarvoor maar een van de oorzaken. ‘Je ziet natuurlijk in de maatschappij bewegingen waarbij de meer traditionele organisatiestructuur van de kinderopvang niet altijd meer past. Bijvoorbeeld als het gaat om de transities in de jeugdzorg, of de ontwikkelingen naar integraal kindcentra. Dat vraagt andere capaciteiten van een leidinggevende, maar ook van een team. Dat betekent dat de kinderopvang opnieuw moet nadenken over het inrichten van een organisatie. Niet puur vanuit kostenoogpunt. Die andere dimensies zijn veel belangrijker. Er gebeurt van alles om ons heen, op wijkniveau of gemeentelijk niveau. Daar past een nieuwe visie bij en wat betekent dat voor de organisatiestructuur?’

Bouwsteen

Een andere organisatiestructuur hoeft niet ten koste van de pedagogische kwaliteit te gaan. Dan moet je wel bij de kleinste bouwsteen beginnen, vindt Van Zuylen. De kleinste bouwsteen in de kinderopvang is de groep. Wat is er nodig op de groep en wat betekent dat voor de bouwsteen daar vlak naast, vraagt zij zich af. ‘Wat daar dan nodig is, is iemand met een focus, bijvoorbeeld op pedagogiek of juist op financiën of netwerken. Dus niet zozeer een manager-van-alles, zoals Betsy van de Grift dat in haar boek noemt.’ Van Zuylen vindt dat de kinderopvang veel te weinig een beroep doet op het zelforganiserende vermogen van medewerkers. ‘Wij zeggen allemaal dat we kinderen begeleiden in hun ontwikkeling naar zelfstandigheid. Dat we talenten van kinderen willen aanboren. Waarom doen we dat niet veel meer met onze medewerkers? Die kunnen veel meer dan hun leidinggevenden vaak denken. Ik vraag vaak aan pedagogisch medewerkers wat ze in hun vrije tijd doen. Dan blijken ze in het bestuur van de handbalvereniging te zitten. Ze organiseren een tennistoernooi en ze runnen bijna allemaal een gezin. Die vele talenten kun je veel beter benutten. Maar dan moet je mensen natuurlijk wel begeleiden. En vertrouwen en loslaten. Anders is het gedoemd te mislukken.’
Structuren doen er niet veel toe, vindt Van Zuylen. Die hangen af van omvang en spreiding. Het gaat om de ruimte die leidinggevenden hebben. Ze noemt als goed voorbeeld Kinderopvang Avonturijn in Ruurlo en omgeving. Daar is al veel van het regelwerk bij de leidinggevenden weggehaald. Dat zorgt voor veel ruimte in het primaire proces. Leidinggevenden sturen heel direct de locaties aan. En dat zie je terug. Sterker nog, dat voel je als je een locatie binnenkomt.

Avonturijn

Yolanda Bensink, directeur van Avonturijn, werkt met drie unithoofden en een hoofd bedrijfsbureau. Samen vormen zij het managementteam en sturen ze bijna honderd medewerkers aan. Vier medewerkers op het bedrijfsbureau ondersteunen het managementteam. Zij zorgen voor planning en klantcontacten, financiën, inroostering van medewerkers, salarisadministratie en P&O-zaken. De lijnen zijn kort: iedere maandag lunchen ze met elkaar en is er werkoverleg. En ze vallen voor elkaar in als het nodig is.
De unithoofden hebben allemaal een pedagogische achtergrond en zitten dicht op het primaire proces. ‘Ik wil niet zeggen dat een pedagogische achtergrond vereist is, maar ik zie bij ons dat dit werkt. De unithoofden weten waar ze het over hebben en hebben een adviserende en coachende rol richting de teams.’
Het gaat goed met Avonturijn. Natuurlijk heeft de organisatie last gehad van krimp in de Achterhoek, maar nu is er weer groei. Dankzij de flexibele schil zijn er geen gedwongen ontslagen geweest en nu overweegt Avonturijn zelfs weer om de flexibele schil wat dunner te maken.

Directe aansturing

De directe aansturing is voor Avonturijn belangrijk. Daarom zijn taken uit het takenpakket van het unithoofd gehaald, die nu centraal worden geregeld. Eventuele overnames worden ook bekeken met die bril. Kan een unithoofd nog een extra locatie aan? Met nog een nieuwe gemeente? Nee, kan dan het antwoord zijn. Twee blijkt het maximum. De hoeveelheid overleg wordt anders te veel. Soms is zelfs één gemeente al meer dan genoeg als die veel kleine locaties bevat. Veel kleine locaties betekent meer reistijd en meer overlegtijd.
Avonturijn gebruikt het meetinstrument Result om te zien wat een ideale span of control is. ‘Dat werkt heel praktisch. Het gaat uit van de taak- en functieomschrijving volgens de cao. We hebben vooraf met het unithoofd de tijdsinvestering van bepaalde taken of aandachtgebieden bepaalt. Je vult daarna het aantal teams in, medewerkers en/of werksoorten. Je vult in hoeveel extra uren je wilt besteden aan bijvoorbeeld de pedagogische kwaliteit, aan extra ondersteuning of aan andere projecten, en samen met de kengetallen uit de branche komt daar een berekening uit. Dat is in principe de contractomvang van het unithoofd.’ Binnenkort gaan de unithoofden tijdschrijven, tijdelijk. Niet om te controleren wat ze doen, maar om inzicht te krijgen in waar hun tijd naartoe gaat. En of ze met de juiste dingen bezig zijn. En of er misschien een herschikking plaats moet vinden of wellicht een vergroting van het contract. ‘Met een app op hun telefoon moet dat heel gemakkelijk gaan en het zorgt voor inzicht waar we zo druk mee zijn’, zegt Bensink.

SKA

Wijzigde bij Avonturijn de organisatiestructuur de afgelopen jaren niet ingrijpend, wel bij Stichting Kinderopvang Amersfoort. Manager kinderopvang van de wijk Kattenbroek, Saskia van Zitteren, werd manager stadsgebied. Door de recessie, doordat de omvang van de organisatie veranderde, stelde SKA zich de vraag: past onze organisatiestructuur nog wel? Nee, was het antwoord. De organisatiewijziging is september vorig jaar al begonnen. Inmiddels zijn de twee regiomanagers verdwenen, net als de dertien managers kinderopvang. Daarvoor in de plaats zijn vier managers stadsgebied gekomen. Ieder met verantwoordelijkheid voor ongeveer vijftig fte’s. Samen hebben ze 18 kinderdagverblijven, 26 peuterwerkplaatsen/voorscholen, 26 bso’s en 2 tienergroepen onder hun hoede.
Van Zitteren promoveerde naar deze nieuwe functie en is nu ook lid van het managementteam. Dat waren de regiomanagers in het verleden ook, maar de managers kinderopvang niet. Heeft deze organisatieverandering gevolgen voor de pedagogische kwaliteit? Nee, zegt Van Zitteren. ‘De pedagogische kwaliteit is bij ons gewaarborgd doordat wij op iedere locatie een pedagogisch specialist hebben, een pedagogisch medewerker die daarvoor speciaal is opgeleid. En die functie vervullen ze ook heel serieus, is mijn ervaring. Ze houden in de gaten of ze werken volgens het werkplan, of ze baby’s voldoende aandacht geven, of ze kinderen op de juiste manier aanspreken. Ze voeren gesprekken met ouders als er wat aan de hand is. Ze doen de analyse welbevinden en koppelen die terug in vergaderingen. Daarnaast is er een inhoudelijke functie bijgekomen, namelijk die van VE-specialist. Op iedere drie à vier peuterwerkplaatsen, zoals wij de peuterspeelzaal noemen, en voorscholen werkt één VE-specialist. Iedere ochtend op een andere locatie.’
De lijnen zijn korter geworden, vindt Van Zitteren, en daardoor kun je processen beter volgen. ‘Voorheen had je minder sturing. Je gaf iets door aan de regiomanager, die nam dat mee naar het MT, dat kwam weer terug en het was onduidelijk op de werkvloer waarom zaken soms niet gehonoreerd werden.’
De keus voor deze manier van werken is bij SKA gemaakt juist om de kwaliteit te bewaken, zegt Van Zitteren. SKA werkt nog relatief kort op deze manier. Ze is daarom nog wel benieuwd of deze manier van directe aansturing haalbaar is, met zo’n vijftig ontwikkelingsgesprekken inclusief registratie en afronding. Daarom kijkt SKA ieder jaar opnieuw of de structuur bij de opvang past en of het een goede keus is.

 

‘De pedagogische kwaliteit is bij ons gewaarborgd doordat wij op iedere locatie een pedagogisch specialist hebben, een pedagogisch medewerker die daarvoor speciaal is opgeleid’

Training

De nieuwe werkelijkheid in de sector zorgt voor nieuwe functies. Een nieuwe generatie leidinggevenden, noemt trainingsbureau Parenticom het. Pedagogisch medewerkers worden bijvoorbeeld meewerkend locatiehoofd, schakel tussen werkvloer, klant en management. Daar horen competenties bij die ontwikkeld moeten worden.
Voor wie daarbij ondersteuning nodig heeft, biedt Parenticom verschillende trainingen, bijvoorbeeld: ‘Verwerven van leidinggevende competenties’, ‘Leidinggeven in veranderend speelveld’ en ‘Zelf de regie nemen over veranderingen? Het kan!’.
Alle drie de trainingen zijn beschikbaar met FCB-subsidie. Ze worden allemaal ook incompany gegeven. Na 1 mei starten nieuwe trainingen. De data zijn bij het sluiten van dit nummer nog niet bekend. Meer informatie op parenticom.nl of via mail naar info@parenticom.nl.

aaa

Waar liggen de aanknopingspunten voor het verbeteren van pedagogische kwaliteit? Ruben Fukkink zette de punten onlangs op een rijtje. Elly Singer vindt dat hij iets belangrijks vergeet: de cruciale rol van stafpedagogen en pedagogisch managers. Zij vult aan. Lees meer>>

Geef je reactie

Om te kunnen reageren moet je ingelogd zijn. Heb je nog geen account, maak dan hieronder een account aan. Lees ook de spelregels.