Elke organisatie met meer dan vijftig medewerkers moet de medezeggenschap formeel via een ondernemingsraad regelen. Dat bezorgde Monique Wösten van Het Buitenschoolse Net in Oss en omgeving hoofdbrekens. Want hoe doe je dat als je als organisatie vanuit een omgekeerd organogram werkt, met grote betrokkenheid van onderop? Wat als na veel inbreng van medewerkers een or de breed gedragen beleidsvoorstellen afkeurt? Levert dat niet een hoop teleurstelling op? Ook werd Wösten niet vrolijk toen zij zich via FCB liet informeren over medezeggenschap en ze als directeur-bestuurder niet welkom was op een bijeenkomst met leden van ondernemingsraden. ‘Ik had het gevoel dat het twee werelden zijn; twee gescheiden circuits die elkaar niet als vriend, maar als vijand zien. En dat sluit totaal niet aan bij hoe onze organisatie functioneert. Het past ook niet bij de huidige samenleving en ook niet bij de ontwikkeling naar integrale kindcentra, met haar verschillende organisaties die moeten samenwerken.’ 

Zonder OR

Meepraten moet een integraal onderdeel zijn van het beleid, vindt Wösten en ging op zoek naar een andere manier van medezeggenschap. Die vond ze op aanwijzen van FCB in de sociocratische kringorganisatiemethode. Ze vroeg en kreeg toestemming van de SER om de medezeggenschap op deze manier en zonder OR te regelen.

De besluitvormingsstructuur volgens de sociocratische methode bestaat uit kringen die elkaar overlappen. Het aantal kringen is afhankelijk van de organisatie. Een team kan een kring vormen; locatiemanagers kunnen samen met hun leidinggevende een kring vormen. En er is in elke organisatie een topkring waarin de bestuurder en de raad van toezicht zitten. Iedere kring vaardigt iemand af naar de boven- en ondergelegen kring. De leidinggevende houdt in de lagere kring in de gaten of er gewerkt wordt binnen het beleid van de hogere kring. De afgevaardigde in de hogere kring let op of besluiten wel uitvoerbaar zijn in eigen kring.

De besluitvorming gaat dus zowel top-down als bottom-up. In de topkring kun je ook externe leden uitnodigen, vertelt Pieter van der Meché van het Sociocratisch Centrum Nederland (sociocratie.nl). ‘Dat kunnen klanten zijn, maar ook mensen van relevante organisaties uit de omgeving. Daarmee kun je ook incidentele, beleidsvoorbereidende kringen maken.’

Consent

Besluiten worden met consent genomen. ‘Consent is iets anders dan consensus. Consent wil zeggen dat je geen overwegende en beargumenteerde bezwaren meer hebt. Het is geen vetorecht.’ Vooraf moet duidelijk zijn wie waarover mag beslissen, wat de kaders zijn en het mandaat van de kring. De behandeling van elk agendapunt begint met een informatiedeel. Daarin inventariseert de gespreksleider of iedereen beschikt over voldoende informatie. Daarna volgen een of meer meningsvormende rondes en vervolgens een besluitvormende ronde. Iedere individuele deelnemer wordt gevraagd of hij of zij kan instemmen met het besluit. Als een deelnemer geen consent geeft, wordt hij gevraagd zijn bezwaren toe te lichten. Monique Wösten: ‘Zolang er overwegende bezwaren zijn, blijf je doorpraten en zoeken naar een optimale oplossing. Het kan zijn dat je een deelnemer niet kunt overtuigen, dan kun je eventueel een proeftijd afspreken en een termijn waarop je het besluit gaat evalueren. Natuurlijk is het ook een gevoelskwestie. Kun je ermee leven? Ben je het op hoofdlijnen eens?’

Iedereen krijgt het woord, vertelt Wösten, ‘en we nemen geen genoegen met “dat vind ik ook”. Waarom vind je dat ook? Je moet je eigen woorden kiezen. Deelnemers raken daar steeds meer bedreven in en durven steeds meer. Bovendien merk ik dat de huidige generatie veel meer dan vroeger opgevoed is met spreken in het openbaar.’

Aan het eind van iedere kringvergadering volgt een slotronde waarin gereflecteerd wordt op de vergadering zelf: hoe vond je dat het ging, heeft iedereen zijn gezichtspunt in kunnen brengen. Van der Meché: ‘In de openingsronde aan het begin van de vergadering krijgt iedereen al een keer een beurt. Dat helpt om verderop aan het gesprek mee te durven doen. Zo voorkom je dat een kring gedomineerd wordt door een of enkele deelnemers.’ Wösten: ‘Bovendien krijgen afgevaardigden eerst het woord, zodat ze niet beïnvloed worden door de leidinggevende in de kring.’

Verkiezingen

Bij Het Buitenschoolse Net werken ze nu zeven jaar volgens de sociocratische methode. En naar tevredenheid. De organisatie kent meerdere kringen op uiteenlopende niveaus, zoals locatiekring, gebiedskring, managementkring en topkring. Afgevaardigden naar een bovenliggende kring worden via verkiezingen (eens per jaar) gekozen. Zij vertegenwoordigen alle medewerkers van de onderliggende kring via een mandaat van deze groep. Het is een structuur die gaandeweg geoptimaliseerd is.

Ben je dan niet eindeloos aan het praten? Die vraag horen Van der Meché en Wösten vaak. Maar dat valt heel erg mee, vinden beiden. Wösten: ‘Als je het aan de voorkant goed regelt, met vaste afspraken, goede terugkoppeling, verslagen van de vergadering, goede jaarplannen en kaders, dan heb je daarna veel minder werk.’ Van der Meché: ‘Een eerste belangrijke stap is dat er duidelijkheid bestaat over de doelstelling. Als je het niet eens kunt worden over je volgende vakantiebestemming, dan moet je eens achter de kwestie kijken. Misschien blijkt dan wel dat je helemaal niet met elkaar op vakantie wil. Kun je niet tot consent komen, dan moet je terug naar de doelstelling. Dat het niet lukt, wat vertelt ons dat? Is de timing niet goed? Is de gespreksleiding onvoldoende? De gespreksleiding moet ook met consent gekozen worden.’

Het helpt als de gesprekleider niet de leidinggevende is. ‘Daar moesten we eerst wel aan wennen’, vertelt Wösten. ‘Maar het is ook logisch. De gespreksleider heeft zijn handen vol aan het leiden van het gesprek en kan soms niet effectief genoeg meedoen aan de discussie. In sommige kringen hebben we daarom een externe gespreksleider, soms ook afhankelijk van de agenda.’

Het gaat goed met Het Buitenschoolse Net, ondanks dat ook in Oss de crisis niet ongemerkt voorbij is gegaan. Volgens Monique Wösten heeft de sociocratische werkwijze ervoor gezorgd dat aanpassingen in de organisatie zonder conflict of weerstand hebben plaatsgevonden en de organisatie er nu nog steeds goed voorstaat. Wösten: ‘Eind 2015 is het werkplezier met 86 procent bovengemiddeld positief en de medewerkerstevredenheid is een 8,3.’

Meer informatie over deze methode: www.sociocratie.nl