Artikel bewaren

Je hebt een account nodig om artikelen in je profiel op te slaan

Login of Maak een account aan
Reacties0

De inzet van prijsdifferentiatie

Avatar
Laurent Lentz
Deel 3 van de serie over marketing gaat over onderscheid aanbrengen in de prijs per klantgroep. Met prijsdifferentiatie wil je bereiken dat meer klanten je product gaan kopen. Het instrument is ook goed in te zetten om klanten te behouden.
De inzet van prijsdifferentiatie

Wat te denken van het wilde idee om klanten meer af te laten nemen? Die lege kindplaatsen kosten immers geld én brengen niets op, dus is het binnen de marges van de beroepskracht-kindratio beter dat een dergelijke plek tenminste nog iets aan omzet genereert. En als het niet structureel gebeurt, zou je er zelfs voor kunnen kiezen om onder de kostprijs aan te bieden. Weinig omzet is in dat geval beter dan geen omzet.

De overheid maakt al onderscheid naar klantgroepen in de kinderopvangtoeslag op basis van leeftijd, inkomen, gezinsomvang en werkuren. De overheid wil nu bovenal zo min mogelijk uitgeven. De meeste kinderopvangorganisaties maken alleen onderscheid in leeftijd, door een ander uurtarief te rekenen voor bso dan voor dagopvang. Maar wat wordt er op kleine schaal nog meer gedaan, wat doen andere branches, waar liggen kansen en hoe dek je risico’s af voor omzetdaling en imagoschade?

Kindercrèches

In mei 2012 introduceerde Kinderstad in Tilburg de Kindercrèches: dezelfde kwaliteit voor een zeer aantrekkelijke prijs. Daarmee is het geen ander product, maar dezelfde dagopvang tegen een lagere prijs. In de locatiekeuze voor de kindercrèches kijkt Kinderstad naar de doelgroep en de concurrentie. Door wijken met overwegend lagere gezinsinkomens te kiezen en bovendien een ander merk te introduceren, verminder je het risico voor imagoschade. Op de website www.kindercreche.nl melden ze ook een aanvullend prijsdifferentiatie-instrument: ‘Het eerste jaar krijgen ouders een lagere uurprijs zodat zij kennis kunnen maken met de Kindercrèche’. Door het eerste jaar korting te geven, geef je in feite een deel van je acquisitiekosten aan de klant, in plaats van aan een reclamebureau. In het eerste deel (december 2012) van deze serie ‘Marketing in de kinderopvang’ is voorgerekend dat je tot € 7.500 kunt uitgeven aan acquisitie voor elk nieuw gezin.

Opbrengstmanagement

In 1985 introduceerde American Airlines, wat toen voor de luchtvaartsector revolutionair genoemd werd, het zogenoemde opbrengst(yield)management. Inmiddels hebben hotels, verhuurbedrijven en andere sectoren deze vorm van prijsdifferentiatie omarmd. Allemaal sectoren die een vaste capaciteit aanbieden, die niets meer waard is nadat een bepaalde tijd is verstreken. Morgen is die onbezette kindplaats van vandaag immers niets meer waard.

Voorwaarde is ook, dat verschillende klanten bereid zijn om een andere prijs te betalen voor dezelfde capaciteit. Zo zit een vliegtuig vol met reizigers die elk een andere prijs betalen om naar dezelfde bestemming te vliegen met dezelfde service. Klanten accepteren dit verschil, omdat ook zij weten dat de capaciteit die zij willen kopen, weg is als ze niet snel genoeg beslissen. Luchtvaartmaatschappijen gebruiken tot wel twintig verschillende prijsniveaus voor eenzelfde vlucht. Elke vlucht heeft een gewenste omzet, gebaseerd op historie. De capaciteit van een vlucht wordt vervolgens verdeeld in een aantal prijsniveaus, waarna de verkopers sturen op een bezetting/omzet per prijsniveau. De verkopers sturen het aanbod dagelijks of wekelijks bij, afhankelijk van de boekingssnelheid per prijsniveau. Stel bijvoorbeeld dat je twee stoelen hebt, één voor € 900 en één voor € 1.300, maar je hebt nu een klant die beide stoelen wil kopen voor het lage tarief, een omzet van € 1.800. De keuze die een vliegtuigmaatschappij dan maakt, is afhankelijk van de verwachting die ze hebben of die dure stoel nog verkocht kan worden of niet. Bij het maken van die keuze worden ze ondersteund door software. Sterker nog, steeds vaker worden alle bedrijfsregels in de software geprogrammeerd en maakt de computer deze beslissing, zodat verkopers alle tijd hebben voor persoonlijke aandacht voor de klant.

Een gedeeltelijke invoering van opbrengstmanagement zou als tussenoplossing gekozen kunnen worden, naast de huidige prijslijst. Zo zou je dagen die slecht lopen, zoals woensdag en vrijdag, maar ook vakantiedagen op deze wijze kunnen aanbieden. Algemeen kunnen alle niet verkochte capaciteitsplaatsen incidenteel aangeboden worden aan bestaande klanten. Voor nieuwe klanten zou je eerder boeken kunnen belonen met een lagere prijs. Sommige potentiële klanten hebben behoefte aan opvang gedurende een bepaalde korte periode. Allemaal vormen van prijsdifferentiatie.

Flexibiliteit en bevoegdheden

Invoering van prijsdifferentiatie betekent een complexer prijsoverzicht, wat kan leiden tot het terug invoeren van prijslijsten per locatie, of zelfs afschaffing van de gehele prijslijst. Jonge (aanstaande) ouders zoeken online naar de combinatie van locatie, periode en dagen opvang die ze wensen, krijgen direct een prijs te zien (uiteraard met omrekening naar nettoprijzen na aftrek van de toeslag) en boeken. Aangezien het geschetste beeld nog niet snel in te voeren is, zal de medewerker die de klant adviseert over plaatsing dit werk de komende tijd gaan doen. Die moet dan wel de bevoegdheden hebben om de prijs voor elke klant te kunnen bepalen. Die medewerkers zullen ook flexibeler om moeten kunnen gaan met regels die ze gewend zijn toe te passen, zoals voorrang bij plaatsing. En daarmee lijkt het logisch dat het begrip wachtlijst verdwijnt, of doorontwikkelt, zo je wilt, tot een bestand met klantdata en contactgegevens van potentiële klanten.

Uitdagingen

Eén absolute voorwaarde voor invoering van prijsdifferentiatie is, dat de klant moet kunnen begrijpen waarom er verschil zit in de prijs. Een korting in het eerste jaar is te verklaren als kennismaking. Welke prijsdifferentiatie je ook wilt invoeren, formuleer eerst je uitleg voor het verschil. Eén absolute uitdaging is het veranderen van een systeem voor prijsstelling gebaseerd op harmoniseren, zoals jarenlang gebruikt is in de kinderopvang. Leg dat maar eens uit aan je oudercommissie én aan je werknemers. De oudercommissie zal het voordeel van flexibilisering inzien. Met behulp van een ontwikkelassessment kun je medewerkers selecteren die zich het meest comfortabel zullen voelen bij een commerciëlere benadering van klanten.

Laurent Lentz werkte als directeur bij Kindercentrum het Zonnetje, marketing- en verkoopmanager bij TintelTuin en regiomanager bij SKA (Amersfoort) en Korein Kinderplein. www.lentekoning.nl

Foto: ANP / Koen Suyk

Geef je reactie

Om te kunnen reageren moet je ingelogd zijn. Heb je nog geen account, maak dan hieronder een account aan. Lees ook de spelregels.