Aansturen, beslissingen nemen, problemen oplossen. Managers in de kinderopvang zijn de onmisbare schakel tussen de directie en pedagogisch professionals. Er komt daarom veel op hen af. Misschien soms een beetje te veel? Hoe zorg je ervoor dat je jezelf niet voorbijloopt? En is het mogelijk om met minder juist meer voor elkaar te krijgen?
Thom Verheggen is expert in managen. Als zelfbenoemde ‘ontmanager’ pleit hij voor minder hiërarchie en meer eigenaarschap binnen teams. Hoe krijgt een leidinggevende dat voor elkaar? Thom: ‘Door heel helder te maken waar je samen naartoe wilt gaan. Betrek professionals hierbij en zorg dat zij zich daar ook verantwoordelijk voor voelen. Zorg dat er ruimte is voor initiatief. Natuurlijk moet je daar genoeg hulp bij bieden, maar niet zoveel dat je het van ze overneemt. Daarnaast is het natuurlijk niet de bedoeling dat je het helemaal losslaat. Je moet collega’s niet laten verzuipen. Het gaat om die balans.’
De oplossingsmachine
Hoe je dat evenwicht vindt legt Thom graag uit. ‘We hebben allerlei onbewuste patronen ontwikkelt die maken dat we onszelf vaak ondermijnen. Een van die dingen is de oplossingsmachine. Zo noem ik het mechanisme in je hoofd dat gaat draaien zodra zich een probleem aandient. Die machine werkt soms te hard, waardoor een ander juist achterover gaat leunen. Je geeft die ander als het ware geen ruimte om meer initiatief te nemen.’
Je houdt elkaar gevangen in een rol
Volgens Thom bevindt iedereen zich in een bepaalde rol. ‘Die positie die je inneemt heeft ook weer invloed op anderen en daarmee hou je elkaar gevangen. Als je gewend ben alles gelijk zelf op te lossen, zet je de ander in de rol van volger. Of in een positie waarin die persoon dan gaat klagen of stiekem op een andere manier gaat werken.’
Er ontstaat weerstand
Er schuilen nog meer gevaren in een oplossingsmachine de te hard aan het werk gaat. Thom: ‘Naast dat jij veel meer werk verricht dan zou moeten en het feit dat mensen dan niet meer zelf nadenken, vergroot je ook de kans op weerstand. Dit komt omdat de oplossing niet vanuit de medewerkers zelf komt. Collega’s kunnen juist hun hakken in het zand gaan zetten. Vooral als je ineens met een werkwijze of protocol komt waar van tevoren geen overleg over heeft plaatsgevonden. Er kan natuurlijk wel een hele mooie gedachte achter zitten, maar als je niemand in het proces hebt meegenomen dan kan er tegenzin ontstaan. Als mensen het probleem niet voelen, gaat de oplossing niet werken.’
Erover laten meedenken
De kunst is dus om ervoor te zorgen dat je het probleem met je collega’s deelt. Volgens Thom is het belangrijk om te vragen hoe zij dit zouden oplossen en welke hulp ze daarbij nodig hebben. ‘Misschien komen ze wel met hetzelfde idee, maar dan hebben ze wel het gevoel dat ze er ook over hebben nagedacht en dan kan er meer begrip komen over de uiteindelijke oplossing.’
Ga in gesprek
Thom geeft een voorbeeld: ‘In de kinderopvang heb je vaak te maken met strakke, afspraken regels en protocollen. Die zijn er natuurlijk met een reden, maar over sommige zaken kan gemopper ontstaan. Het is natuurlijk ook veel werk om steeds die verslagen te maken en observaties in te vullen. Zeg dan niet dat dit nu eenmaal moet, maar ga hierover in gesprek.’
Wat is het doel?
Volgens Thom is het belangrijk om hierbij te focussen op de werkelijke bedoeling. ‘Wat is de gedachte achter het maken van een dagverslag? Ga helemaal terug naar wat de eigenlijke bedoeling was. Wie help je ermee? In overleg met de professionals kom je er misschien wel achter dat het ook op een minder tijdrovende manier zou kunnen. Of misschien kun je deze regel wel afschaffen. Het maakt niet uit wat de uiteindelijke beslissing is, als de professional maar weet waarom dingen op een bepaalde manier gedaan moeten worden en wat de gedachte erachter is.’
Niet meer zelf nadenken
Het levert volgens Thom ontzettend veel op als je mensen meer verantwoordelijkheid geeft. ‘Uiteindelijk doen mensen veel meer dingen uit zichzelf. Het kan handig lijken als een team je slaafs volgt, maar dat is niet de ideale situatie. Hiermee stopt het zelf nadenken. Ze worden afhankelijk van jou en denken dat jij altijd de oplossing komt aandragen.
Dit is niet mijn taak
En wat als je toch op weerstand stuit? Wat als medewerkers zeggen: “Dit probleem oplossen hoort niet bij mijn taak?” ‘Kan gebeuren,’ zegt Verheggen. ‘Ga niet in de val van eindeloze discussies over wat wel of niet in een taakomschrijving staat. Dat leidt zelden ergens toe. Richt je in plaats daarvan op het creëren van een cultuur waarin mensen samenwerken en actief nadenken over oplossingen. Zo speel je veel meer in op hun talenten dan wat er wel en niet bij hun taak hoort. Want uiteindelijk gaat het erom dat iedereen zich eigenaar voelt van het werk.’
