Leiderschap is in feite ‘een’ interpretatie van management. Het wil niet zeggen dat de organisatie met leiderschap heel anders is opgetuigd, het is meer dat je een andere stijl kiest om aan te sturen en waar nodig te controleren. En het is dus hip.
Het woord leiderschap heeft vaak ook een wat andere lading, een positievere lading. De manager is van de ‘control’ en de leider is van het ‘loslaten’. Maar leiderschap wil ook zeggen dat je moed toont en een voorkeur hebt voor een non-conformistische aanpak. Je gaat ervan uit dat het toepassen van te veel controle in een organisatie leidt tot schade op de relatie met de medewerkers of een lagere medewerkerstevredenheid. Mensen houden er eigenlijk niet zo van dat een ander de baas over hen speelt. En als je werkt vanuit de leiderschapsgedachte, dan houd je daar rekening mee. Je bent dan van mening dat systemen en structuren niet boven mensen mogen gaan.
Vanuit de leiderschapsgedachte durf je als manager meer te vertrouwen op het gezonde verstand, de goede intenties en de expertise van de professionals en de medewerkers waarmee je werkt (Hens, 2006). Je vertrouwt erop dat zij zich op basis van hun eigen deskundigheid verantwoorden, daar hebben ze jou niet voor nodig. Als leider ben je meer dan een controlerende manager, je hebt aandacht voor de persoonlijke groei en welzijn van je medewerkers. Leiderschap zorgt er ook voor dat medewerkers eigenaarschap ervaren, een belangrijke randvoorwaarde voor het werkplezier, de betrokkenheid en de motivatie van medewerkers en zelfs in het voorkomen van uitval en burn-out klachten (Kodden & Hupkes, 2019).
Maar leiderschap kan ook een keuze zijn op grond van persoonlijke voorkeur of persoonlijke competenties, dat wordt wel persoonlijk leiderschap of moreel leiderschap genoemd. Zeker als er schandalen zijn veroorzaakt door topbestuurders van organisaties of de overheid, bijvoorbeeld in het geval van de toeslagenaffaire, dan hebben die een impact op de manier van denken over management en leiderschap. Leiderschapsconcepten zijn zo bezien vooral een weergave van maatschappelijke ontwikkelingen en de consequentie daarvan is dat leiderschap inmiddels een soort containerbegrip is waaronder verschillende stromingen en modellen gevat kunnen worden.
‘Het management in de kinderopvang heeft met dubbele, zachte en harde doelstellingen te maken’
De vraag dringt zich dan op van welke managementstijl er het best gebruik gemaakt kan worden en of ‘leiderschap in de kinderopvang’ aantrekkelijk is voor een vestigingsmanager om haar verantwoordelijkheden waar te maken. Of beweeg je dan misschien te veel mee met een organisatiecultuur, zoals die in de kinderopvang vaak voorkomt, die vraagt om zachte managementstijlen?
De kinderopvang bestaat uit enerzijds een hele gevoelige, pedagogische, educatieve dienst aan kinderen gezinnen. De professionals werken met zichzelf als instrument en hebben behoefte aan een ondersteunende managementomgeving. Bovendien, blijkt uit onderzoek, is de homogeniteit in het personeelsbestand (veel vrouwen met vaak eenzelfde maatschappelijke- en scholingsachtergrond) een aanjager van wat wel een typische ‘kinderopvang-organisatie-cultuur’, een cultuur van ‘niceness’ wordt genoemd.
Anderzijds is het een vorm van dienstverlening die in hoge mate, zeker als het gaat om de bedrijfsvoering, routinematig is. Dat vraagt om processturing, coördinatie en ja, ook om controle en handhaving. Denk eens aan de strakke wet- en regelgeving. En ook de sturing die er nodig is op de personele inzet en daaruit volgende kosten laat weinig ruimte voor spielerei.
Het management in de kinderopvang heeft dus met dubbele, zachte en harde doelstellingen te maken. Dus, allemaal aan de leiderschapstrainingen?
Tip: je kunt niet altijd zacht zijn als je harde resultaten wilt of moet realiseren.
