In de wet onder het Besluit Kwaliteit Kinderopvang staat in artikel 8.1 omschreven wat de taak van de pedagogisch coach is. Het komt erop neer dat de pedagogisch coach het (pedagogisch) beleid vertaalt naar de werkvloer. Omdat iedere kinderopvang anders is – andere visie, ander stadium van ontwikkeling, andere grootte – mag iedere organisatie zelf bepalen hoe daar invulling aan wordt gegeven. En daar zit ‘m meteen de crux. Doordat kaders en kennis van het vak coachen missen, wordt de coachingsplank veelal misgeslagen. ‘Waar men zich vaak in vergist, is dat coachen écht een ander vak is’, benadrukt Carolien van Duijn van Bureau Carolien. ‘Nog te vaak krijgt een pedagogisch medewerker het er als extra taak op haar bordje bij. Daar ben ik geen voorstander van. Ik geloof heilig in de kracht van de pedagogisch coach, maar het werkt alleen als je je op voorhand afvraagt: wat is er nodig om de pedagogische kwaliteit op de werkvloer te verhogen? Door je vanaf het begin te focussen op het doel van de coaching, kun je er veel meer uithalen. Dat begint met jezelf de vraag te stellen: wat wil je als resultaat terugzien op de werkvloer én hoe zet je de coaching zo in dat er een dusdanige kwaliteitsslag kan worden gemaakt?’

Zet in op groepscoaching

Daar weet Carolien wel raad mee. Om te zorgen dat een pedagogisch coach zijn of haar werk goed kan doen, is het belangrijk om doelen te stellen. ‘Je hebt twee vormen van coaching die in de kinderopvang veel worden gebruikt: individuele coaching en groepscoaching. Coaching on the job wordt vaak ingezet bij individuele coaching. De coach is aanwezig op de groep en stelt het handelen van de pedagogisch medewerker centraal, geeft feedback en laat het juiste voorbeeld zien. Mijn ervaring is dat deze vorm van ondersteuning eerder voor weerstand zorgt bij medewerkers. Het geeft het gevoel op je vingers getikt te worden, omdat er alleen oog is voor dat wat er nog niet goed gaat. Wat mij betreft is teamcoaching veel effectiever in vergelijking met coaching op behoefte. Wanneer je als team met je leidinggevende vaststelt op welke punten er nog een kwaliteitsslag kan worden gemaakt, kun je vervolgens samen met hetzelfde thema bezig zijn. Individuele coaching zonder link met het teamdoel resulteert vaker in losse-flodder-werk. Waarbij iedereen een andere kant op gaat. Door als team met elkaar ergens aan te werken, kun je veel gerichter die kwaliteitsslag maken. Het betekent overigens niet dat iedereen op dezelfde manier daaraan werkt, maar wel dat iedereen met hetzelfde thema bezig is. Stel je doel is gedifferentieerd spel op gang te brengen, dan kun je aan de slag gaan met de inrichting van de ruimte. Bij een pas-afgestudeerde medewerker zal de coachingsvraag zich dan meer richten op wat er überhaupt mogelijk is, terwijl een ervaren kracht meer baat heeft aan de begeleiding van kinderen, zoals een kind dat regelmatig afdwaalt.’

Resultaten meetbaar maken

Door een duidelijke context neer te zetten, wordt het voor de pedagogisch medewerker tastbaarder en makkelijker om te bepalen wat hij/zij in die context wil leren. Anderzijds houdt de pedagogisch coach beter de regie, bijvoorbeeld op de groei die ontstaat in het belang van de organisatie. Daardoor krijgt de coaching waarde, benadrukt Carolien. ‘Dat is essentieel voor de motivatie. Wat daarbij extra helpt, is dat je het doel afbakent: van januari tot juni werken we samen aan dit doel. Zo kun je niet alleen groei en resultaten beter inzichtelijk maken, maar ook makkelijker aanscherpen, bijsturen en evalueren. Zien waar je met z’n allen staat. En vergeet niet te proosten met elkaar als de doelen zijn behaald!’

Pionnetjes op de juiste plek

Ook de positionering van de coach, ten opzichte van de leidinggevende en pm’ers, speelt een belangrijke rol bij het slagen van coaching. Als coach sla je immers een brug tussen het beleid van de organisatie en de uitvoering op de werkvloer. Vertrouwen is daarbij het toverwoord. Je zult begrijpen dat het voor een coach die ook als pm’er op de werkvloer staat best ingewikkeld is om belangeloos en/of oordeelloos zijn of haar collega’s te coachen. En hetzelfde geldt voor een leidinggevende die ook de coachrol op zich neemt. ‘Een goede coach is belangeloos’, stelt Carolien. ‘Hoe meer een coach verbonden is met zijn of haar omgeving, hoe ingewikkelder het coachen wordt. De ideale plek van de coach is dan ook net buiten het team. Op die manier kun je feedback geven, analyses delen en mogelijke knelpunten signaleren in het proces – zonder dat je daarop wordt afgerekend door collega’s uit je team. Dat zijn immers de verbeterpunten waar je als team mee aan de slag kunt om die pedagogische kwaliteit op de werkvloer te verbeteren. Op het moment dat je te veel verstrengeld bent met het team, omdat je er deel van uitmaakt, dan bestaat de kans dat medewerkers je niet in vertrouwen nemen. En dat is juist essentieel bij coachen: als medewerker moet je je angsten, zorgen en eigenaardigheden kunnen toevertrouwen aan de coach. En je moet ruimte voelen om te kunnen falen, fouten te maken en het opnieuw te proberen. Gebeurt dat niet, dan komt dat de kwaliteitsslag van de organisatie dus niet ten goede. Je kunt dit oplossen door een externe coach in te huren of een aparte functie te creëren binnen de organisatie, zodat de coach altijd als belangeloze schakel kan functioneren. Maar het allerbelangrijkste is dat je de taken en rol van de pedagogisch coach ten opzichte van de medewerkers en leidinggevende goed afbakent en daar helder over communiceert.’