Bij Kindergarden is de medewerkersreis altijd al een grote prioriteit geweest binnen de organisatie. Maar de personeelscrisis in de sector heeft de focus hierop zeker versterkt volgens Nicole Krabbenborg. ‘Wij doen bijvoorbeeld al jaren mee aan de Great Place To Work-aanpak. Iedere twee jaar beantwoorden onze medewerkers anoniem vragen over hun werkervaring bij Kindergarden. Je hoopt hiermee de bevestiging te krijgen dat je het goed doet, maar ook dat je leert wat je beter kunt doen als organisatie. Het geeft ons veel inzichten en we gaan ook altijd met medewerkers verder aan de slag met de onderwerpen die aan bod zijn gekomen tijdens de enquête. We zijn er trots op al jaren in de Top 5 van GPTW Nederland te staan.’

Bewuste organisatiestructuur

Ook werkt Kindergarden bewust met een bepaalde organisatiestructuur op de vestigingen. ‘Op de vestigingen is de vestigingsmanager volledig vrijgesteld van groepswerkzaamheden. De adjunct-vestigingsmanager heeft op de grotere vestigingen ook vrijgestelde uren. Ook hebben we op iedere vestiging een pedagogisch expert, naast de pedagogisch coach. Daarnaast hebben we nog een huishoudelijke hulp die schoonmaakt en iedere dag een verse, warme maaltijd maakt voor de kinderen. Zo kunnen de pedagogisch medewerkers zich volop richten op hun passie: het werken met en bijdragen aan de ontwikkeling van de kinderen. Op deze manier maken we meer kosten, maar wij geloven ook dat als we investeren in mensen, deze ook langer bij ons blijven en we dit hierdoor weer terugverdienen.’

Kindergarden Academie

Ook biedt Kindergarden tal van trainingen, cursussen en workshops aan haar medewerkers door middel van de Kindergarden Academie vertelt de directeur. ‘Zo’n 90 tot 95 procent van onze medewerkers is pm’er. Als je de rest van je werkzaam leven pm’er wil blijven, is dat natuurlijk fantastisch. Dan kun je inspiratiesessies volgen om je werk nog leuker te maken. Maar heb je ambities en wil je hogerop? Dan kun je doorgroeien tot onder andere pedagogisch expert of coach, preventiecoach, adjunct-vestigingsmanager, vestigingsmanager, integratiemanager of regiomanager.’ Meer dan de helft van de vestigingsmanagers bij de organisatie is zelf pm’er geweest. Net als het team van regiomanagers dat 100 procent uit interne doorstromers bestaat. Het maakt dat we onze medewerkers langer binnen onze organisatie kunnen houden; we kunnen ze tenslotte perspectief bieden. Ik ben ervan overtuigd dat als je continu je mensen blijft ontwikkelen, je daarmee ook de organisatie ontwikkelt.’

Fouten

Tijdens de pandemie is echter niet alles goed gegaan bij Kindergarden, geeft Krabbenborg toe. ‘Vorig jaar september voelden we de personeelskrapte enorm. We focusten ons op één ding: de groepen openhouden. Dus wat deden we? Iedereen werd gevraagd om op de groepen te werken. Vestigingsmanagers, pedagogisch experts, zelfs bevoegde collega’s van het hoofdkantoor. We dachten hier goed aan te doen, maar achteraf bleek dat niet zo goed uit te pakken. Nieuwe collega’s werden niet overal goed opgevangen en ingewerkt. Hierdoor zijn een aantal nieuwe medewerkers in hun proeftijd alweer vertrokken. Na anderhalve maand besloten we hiermee te stoppen en zijn we overgegaan op het inzetten van zzp’ers én zijn we groepen zo nodig gaan sluiten.’

Werving en selectie

Naast alle mooie medewerkersinitiatieven die ze al hadden bij Kindergarden, zijn met name het wervings- en inwerkproces geoptimaliseerd. ‘In het verleden moest je bij ons best veel stappen ondernemen om te solliciteren. Deze drempel hebben we flink verlaagd. Je hoeft nu alleen wat gegevens in te vullen – je hoeft je cv niet meer mee te sturen – , en je wordt al door ons gebeld. Ook besteden we meer aandacht aan het inwerkprogramma. Door het hoge ziekteverzuim vanwege corona is er minder stabiliteit op de vestigingen. Nieuwe collega’s worden daarom gekoppeld aan een ‘buddy’. Deze collega’s worden speciaal ingezet om nieuwe collega’s op te vangen en te coachen.’

Het exitgesprek

Het exitgesprek is vaak het ondergeschoven kindje in de medewerkersreis, maar ook hier is meer aandacht voor gekomen. Krabbenborg: ‘Iedereen die bij ons weggaat vragen we om een formulier in te vullen over zijn of haar tijd bij Kindergarden. Het is makkelijker om heel eerlijk te zijn als je weggaat en wij willen graag leren.’ Naar aanleiding van het ingevulde formulier worden medewerkers gebeld door een ánder dan de direct leidinggevende om te bespreken waarom ze weggaan en wat de organisatie in het vervolg beter kan doen. ‘Als we tevreden zijn over iemand die bij ons weggaat, geven we altijd aan dat diegene welkom is om terug te komen. Dat gebeurt dan ook regelmatig.’

Resultaat

De grote vraag is natuurlijk: heeft het optimaliseren van de medewerkersreis geholpen in het aantrekken en behouden van medewerkers? ‘Dat is natuurlijk moeilijk te meten. Er gaan nog steeds mensen bij ons weg, maar er komen nog altijd veel meer mensen binnen dan er weggaan. We zien ook dat we méér mensen binnenkrijgen. Het gaat stap voor stap beter, maar we zouden het liefst nog 200 collega’s extra hebben.’