Het begint met mindset. Vraag een directeur van een klein of middelgroot kindercentrum waarom hij/zij dit beroep heeft gekozen. Negen van de tien beginnen over de inhoud. Niets mooier dan de ontwikkeling van het jonge kind begeleiden. Er is geen tekort aan liefde voor het vak.

Maar vraag dezelfde managers aan welke taken zij een hekel hebben en de antwoorden komen even rap. Administratieve taken, financiële verantwoordingen opstellen, planningen maken. Niet verwonderlijk dat organisaties, waarvan de directeur misschien zelf ooit op de werkvloer stond, niet popelen om ‘yieldmanagement’ te voeren op de inzet van medewerkers.

Yieldmanagement? Is dat niet je bezetting optimaliseren om zo hoog mogelijke rendementen te behalen? En gaat dat niet veel te ver voor ons vak? Natuurlijk is het doel van kinderopvang niet om zoveel mogelijk geld te verdienen. Maar hier ligt wel een sleutel tot een succesvolle bedrijfsvoering, en dat is toch de basis.

Loonkosten vormen zeventig procent van uw begroting en die kostenpost stijgt. Ik las recent het verhaal van een kinderopvangondernemer die stelde dat het wringpunt bij het maximale uurtarief niet de bkr is, maar de loonstijgingen. De cao legt jaarlijks 2,6 procent salarisstijging op, de salarisschaal voor pedagogisch medewerkers telt dertien treden en het hele team klimt maar door op die salarisladder. Inderdaad, hier is niets aan te doen. Cao-afspraken zijn er niet voor niets.

‘Waar u wel invloed op hebt is een afgewogen inzet van personeel’

Waar u wel invloed op hebt is een afgewogen inzet van personeel. Neem de 3-uursregeling. Drie uur per dag mag u afwijken van de bkr. Als er tot half negen ’s morgens niet meer dan zes kinderen zijn, waarom laat u dan om negen uur al de tweede pm’er komen? Dat kan met de 3-uursregeling prima een halfuur later. Hiermee bespaart u op dertig groepen honderden euro’s loonkosten per dag.

Duik in uw systeem voor kind- en personeelsplanning. Ouders boeken van 7.30 tot 18.30 uur, maar houd eens een halfjaar bij hoeveel kinderen daadwerkelijk vanaf openingstijd komen. Wie meet over langere periodes ziet duidelijke patronen en kan daarop medewerkers inzetten.

Mijn softwarebedrijf deed jaren geleden een onderzoek voor het Ministerie van SZW. We registreerden op honderd locaties in het hele land het halen/brengen van kinderen, 180.000 ‘bewegingen’. Tijdens schoolweken was er gemiddeld 9 procent no-show in de dagopvang, en maar liefst 33 procent in de bso.

In de luchtvaartindustrie is het heel gebruikelijk om onder de noemer ‘yieldmanagement’ in de planning rekening te houden met no-shows. Waarom doen wij dat niet? En waarom laten we kinderen van diverse groepen tijdens het laatste uur niet in één ruimte een leuke activiteit doen en een paar mensen om vier uur naar huis gaan?

Ga strakker inroosteren: met een slimme analyse van uw backofficedata kunt u zeker enkele procenten op loonkosten besparen. Dit hoeft geen kwaliteitsverlies te betekenen, want u hoeft niet op het uiterste randje van de bkr te werken. Een aantal kinderopvangorganisaties is er allang mee bezig. U kunt dat ook. Goed leiderschap combineert zakelijkheid met hart voor het vak.