Succesvol samenwerken in een Brede School

Steeds meer kinderopvangorganisaties en basisscholen maken onderdeel uit van een Brede School of een integraal kindcentrum (IKC). Hoe succesvol zijn deze samenwerkings¬verbanden? Waar lopen de partners tegenaan en wat kunnen we leren van de afgelopen jaren? Tony Weggemans en Bowine Wijffels hebben met een tiental directeuren, managers en projectleiders van Brede Scholen en IKC’s gepraat over hun ervaringen met de soms complexe samenwerking.

Artikel bewaren

Je hebt een account nodig om artikelen in je profiel op te slaan

Login of Maak een account aan
Samenwerking Brede School
Als mensen afhaken omdat de samenwerking te weinig voordeel oplevert

In Nederland is het aantal Brede Scholen en IKC’s de laatste jaren in een rap tempo toegenomen. Waren er in 2001 nog ca. 200, in 2011 was dit al gestegen tot ca. 1600, en momenteel ligt het aantal op rond de 3000. Dit is ongeveer 45% van het aantal basisscholen. De verwachting is dat in de komende jaren het aantal blijft groeien. 

In Brede Scholen wordt samengewerkt door organisaties op het gebied van onderwijs, kinderopvang, zorg, welzijn, sport en kunst & cultuur (bibliotheek, muziekschool). IKC’s kenmerken zich door een meer intensieve vorm van samenwerking. In tegenstelling tot IKC’s zijn Brede Scholen niet altijd in één gebouw gevestigd. Soms gaat het alleen om een netwerk van samenwerkende (wijk)organisaties, zonder een gemeenschappelijke huisvesting. Soms ook zijn aan een Brede School meerdere scholen verbonden. Uit onderzoek van Regioplan blijkt dat de samenwerking met andere organisaties (dan de school) in de Brede School desondanks redelijk goed verloopt: 41% van de partners en 57% van de scholen beoordeelt de samenwerking als goed tot optimaal. Omgekeerd betekent dit dat 59% van de partners en 43% van de scholen een niet-optimale samenwerking kent. 

Aspecten van samenwerking
De samenwerking tussen partijen in een Brede School of IKC kan op uiteenlopende manieren vormgegeven worden. Zo onderscheidt de Kwaliteitskaart Brede School de volgende aspecten van samenwerking:

  • Meerjarige bindende afspraken
  • Gezamenlijk aanbod
  • Inhoudelijke afstemming
  • Gebruikmaken van elkaars deskundigheid
  • Gezamenlijk traject voor scholing, professionalisering en intervisie
  • Draagvlak bij besturen
  • Medewerkers vormen één team
  • Er is één managementteam
  • Het leiderschap berust bij één persoon; er is overeenstemming over rolverdeling op het gebied van regie, coördinatie en uitvoering

Het zal duidelijk zijn dat samenwerking op ál deze punten met name bij IKC’s voorkomt. Bij een Brede School is de samenwerking over het algemeen minder intensief.

Samenwerken in een netwerk 
Hoe de samenwerking ook vormgegeven is, vrijwel nooit is er sprake van een volledige versmelting van de samenwerkende organisaties tot één nieuwe organisatie. Het blijft een samenwerking van gelijkwaardige partijen, waarin elk van de organisaties nog steeds zijn eigen autonomie behoudt. Een Brede School of IKC is dus in essentie een netwerk van samenwerkende organisaties. Het gaat daarbij steeds om het zoeken naar het antwoord op vragen als: Wat doen we samen?, Wat doen we apart?, Hoe gaan we om met onze verschillen? en Waar liggen onze overeenkomsten?Het ligt voor de hand de antwoorden in een projectplan bij de start vast te leggen. Dat is echter niet afdoende. Vanaf het moment van opening van een gebouw of de start van de samenwerking komen de genoemde vragen steeds opnieuw weer terug. 

Praktijkervaring: ‘Vijf jaar na de start, zijn er nog steeds geen heldere afspraken over de verdeling van de gebruikskosten van de ruimten in het IKC. De discussie over een eerlijke verdeling speelt steeds weer op en leidt tot een vervelende spanning.’

Ervaringen met het gebruik van de ruimte kunnen leiden tot een behoefte aan meer of minder vierkante meters. Een samenwerkende partij kan door bezuinigingen gedwongen worden de dienstverlening te beperken. 

Praktijkervaring: ‘Een centrum voor dagactiviteiten voor verstandelijk gehandicapten maakt deel uit van een Brede School. Als onderdeel van het dagactiviteiten-programma helpen de cliënten bij de schoonmaak van het schoolgebouw. Na verloop van tijd stelt dit centrum de vraag of de school voor deze schoonmaakhulp wil betalen. De school weigert dat en de schoonmaak stopt.’

Kortom, elk plan van samenwerking is aan verandering onderhevig en zal dus voortdurend aangepast moeten worden aan nieuwe omstandigheden. Dat betekent dat zo’n netwerk vitaal moet zijn. 

Vitale samenwerking 
Samenwerkende partijen kennen per definitie overeenkomsten en verschillen. De overeenkomsten en de gemeenschappelijke ambities vormen de basis voor de samenwerking. De verschillen verwijzen naar de eigen ervaringen, de uiteenlopende expertises en de eigen domeinen. De verschillen maken de samenwerking zinvol, doordat partijen iets kunnen inbrengen dat de anderen niet hebben. Samenwerking betekent echter ook dat de deelnemende organisaties vrijheden opgeven, in ruil voor de verwachte opbrengst van de samenwerking. Een meerjarige afspraak brengt gedurende langere tijd beperkingen met zich mee. Aan de vestiging in een Brede School of IKC zit toch voor een langere periode een forse verplichting vast. 

Dynamiek
De dynamiek van de samenwerking wordt gekenmerkt door twee aspecten: de verschillen versus de overeenkomsten en het relationele aspect in de vorm van het wij versus het ik. Als de verschillen tussen organisaties in het netwerk te groot zijn, komt samenwerking niet van de grond. Als de verschillen te klein zijn, hebben partijen elkaar niets te bieden. Wanneer het ik overheerst, ontstaat er geen wederzijds vertrouwen. Wanneer het wij te sterk aanwezig is, verdwijnt de individuele ruimte en ontstaat weerstand.Wanneer alle partijen aan een samenwerking evenveel bijdragen en hun wensen in kunnen brengen, wanneer ze elkaar weten te vinden en er in slagen elkaar te versterken, spreken we van een ‘vitale samenwerking’. Er is dan voldoende evenwicht tussen overeenkomsten en verschillen, en tussen wij en wij.

Voedende patronen
Een interessante vraag voor Brede Scholen en IKC’s die al enkele jaren draaien, is hoe de samenwerking na het enthousiasme van de eerste periode vitaal blijft. Wat voedt de samenwerking en wat niet?Omdat in een netwerksamenwerking niemand de baas is en zaken door kan drukken, moeten alle deelnemende partijen voortdurend gemotiveerd worden om door te gaan met de samenwerking. Deze is nooit vanzelfsprekend, maar vraagt steeds weer een investering van elk van de partners. Gebeurt dat niet, dan gaat de vitaliteit van het netwerk verloren.
De voedende patronen in een netwerk zijn: 

RUIL: Voor elk van de partijen moet er voldoende voordeel te behalen zijn om lid van het netwerk te blijven. Wat deelname kost (aan energie of beperking van vrijheid), moet – in het perspectief van de betrokkenen – gecompenseerd worden door wat het oplevert. Als deze basale ruilbalans niet in evenwicht is, zullen partijen afhaken. 

Praktijkervaring: ‘Regelmatig stellen beide partijen zich de vraag: Wat is mij deze samenwerking waard? Zolang het antwoord positief is, zijn problemen oplosbaar. Als je het precies in geld uitrekent, is samenwerking in een IKC voor beide partijen waarschijnlijk duurder. Daar tegenover staan de niet in geld uit te drukken voordelen.’

UITDAGING: Partijen moeten de gelegenheid krijgen ten opzichte van elkaar positie te kiezen, ook al zijn ze het niet over alles met elkaar eens. Zo’n positie geeft zekerheid en veiligheid. Op basis daarvan kan het netwerk zich verder ontwikkelen. 

STRUCTUUR: Wanneer posities niet langer omstreden zijn, is er ruimte om aan structuur te bouwen. Mensen voegen zich in de ontstane hiërarchie en concentreren zich op hun taak. Werkwijzen en protocollen worden vastgesteld en functioneren als hulpmiddel bij het ontwikkelen van de samenwerking.

Praktijkervaring: ‘De positie van de schooldirecteur is soms lastig, omdat de verantwoordelijkheden niet gelijk zijn aan de bevoegd¬heden. De directeur is integraal verantwoordelijk voor het IKC, maar heeft formeel alleen bevoegdheid over het onderwijsdeel van het IKC. De kinderopvang valt onder de directie van de kinderopvangorganisatie.’

DIALOOG: Als er rust en helderheid is gecreëerd doordat ruil, uitdaging en structuur voldoende aandacht hebben gekregen, komt er ruimte voor dialoog. Aandacht voor de ander en bereidheid om eigen denkbeelden op te geven. Hiervoor is ruimte als men niet meer op zijn hoede hoeft te zijn om eigen veiligheid te beschermen. Als dit patroon krachtig aanwezig is, wordt het belang van hiërarchie en taakverdeling minder sterk gevoeld. Dan kan co-creatie plaatsvinden.

Een niet-vitaal netwerk Naast voedende patronen zijn er ook defensieve of zelfs destructieve patronen. Samenwerken kost dan veel energie, levert weinig op en is daardoor demotiverend. Elk hierboven onderscheiden voedend patroon heeft een defensieve tegenhanger, als ‘vervorming’ van het voedende patroon. Er zijn er vier: vluchten (defensieve tegenhanger van ruil), vechten (tegenhanger van uitdaging), bevriezen (tegenhanger van structuur) en aanpassen (tegenhanger van dialoog).Als mensen tot de conclusie komen dat deelname aan het netwerk hen meer kost dan het oplevert, dan verminderen zij hun inzet of stappen er zelfs helemaal uit. Voorafgaand daaraan vertonen zij ‘vluchtgedrag’. Dat is een teken dat de samenwerking niet meer in de vitale ruimte zit. 
Iets anders is het als uitdaging in de samenwerking ontaardt in voortdurende strijd: dan is de verbinding verbroken. Dan is de ander niet langer een gewaardeerde opponent, maar een vijand wiens invloed moet worden geëlimineerd. Dit patroon escaleert doordat elke slag van de ander gebruikt wordt als legitimering om nog harder terug te slaan. Dit leidt tot een pad van wederzijdse destructie. We noemen dit het patroon van ‘vechten’.

Praktijkervaring: ‘Ideaal is dat in een IKC kinderen overal mogen komen. In de vakantie is echter de school gesloten en de kinderopvang niet. Als de kinderopvang in die periode ook gebruikmaakt van de ruimten van school, wie betaalt dan de schoonmaakkosten daarvan? De kinderopvang (gebruiker) of het onderwijs (eigenaar)? Omdat allerlei zaken aan het begin niet goed geregeld zijn, gaan dit soort kwesties de onderlinge verhouding in negatieve zin bepalen.’

Als de structuur zich ontwikkelt tot een regime waarin niemand nog durft te bewegen, is er sprake van ‘bevriezen’. Sommigen handhaven een status quo, terwijl anderen daar onder gebukt gaan. Men berust in stilstand en wordt apathisch.

Praktijkervaring: ‘Een gemeenschappelijke ruimte werd in het begin veel gebruikt voor gezamenlijk koffiedrinken. Na verloop van tijd zakte dat echter weg. Nu heeft iedereen zich teruggetrokken in het eigen deel van het gebouw en verslonst het gemeenschappelijke deel.’

Dan is er ten slotte sprake van het defensieve patroon ‘aanpassen’. Afwijkende meningen en kritiek worden beschouwd als een bedreiging voor de harmonie. Het is veiliger zich aan te passen bij wat men van elkaar verwacht. Hier gaat niet de verbinding met elkaar, maar die met de eigen authenticiteit verloren. Netwerken van idealisten of geloofsgemeenschappen lopen een hoog risico op dit fenomeen. 
De voedende patronen ruil, uitdaging, structuur en dialoog kunnen alle omslaan in hun defensieve tegenhanger. Op het moment dat zich één van de defensieve patronen voordoet, ligt het voor de hand te streven naar het herstel van het bijbehorende voedende patroon. Oftewel: als deelnemers aan een netwerk afhaken omdat het hen te weinig voordeel oplevert, is het zinvol na te gaan hoe samenwerking voor hen meer de moeite waard gemaakt zou kunnen worden.

Domeinen van samenwerking
In de samenwerking binnen het netwerk ontstaat na verloop van tijd een bepaalde mate van routine. We noemden dat hierboven al bij het patroon ‘structuur’. Zodra dat het geval, is loopt de samenwerking als vanzelf. Alleen als er nieuwe medewerkers aangesteld worden, is het nodig deze opnieuw expliciet te maken, bijv. via een introductie- en kennismakingsprogramma.

Praktijkervaring: ‘De nieuwjaarsreceptie start niet meer om 17.00 uur, maar om 18.30 uur, zodat de medewerkers van de kinderopvang ook mee kunnen doen.’

Naast het routiniseren van de samenwerking kan er zich ook het omgekeerde voordoen. Iets dat eerst vanzelfsprekend leek, blijkt dat plotseling niet meer te zijn. Bijvoorbeeld door het toetreden van een nieuwe partner in het samenwerkingsverband wordt het noodzakelijk de ontstane routines opnieuw tegen het licht te houden, en er nieuwe afspraken over te maken zodat ze vervolgens na verloop van tijd weer vanzelfsprekend kunnen worden. Dit proces noemen we het thematiseren van vanzelfsprekendheden.

Verschillen tussen partners Terwijl in de samenwerking van de Brede School of IKC heel veel opnieuw uitgevonden, ontwikkeld en vastgelegd moet worden, zijn er ook domeinen waar de partijen zelfstandig hun gang blijven gaan. Zo hebben het onderwijs en de kinderopvang een eigen cao met uiteenlopende arbeidsvoorwaarden. Hoewel dit niet als de ideale situatie gezien wordt, berust men in deze situatie. Een ander voorbeeld is dat samenwerkende partijen in een Brede School soms eigen huurovereenkomsten hebben. De school krijgt het gebouw van de gemeente in bruikleen, de kinderopvang betaalt een commerciële huur en voor de peuterspeelzaal wordt de huur in de subsidie verwerkt. Zulke verschillen tussen partners kunnen in de loop van de tijd een probleem worden. De harmonisatie van het peuterspeelzaalwerk leidt er bijvoorbeeld toe dat peuterspeelzalen niet langer door de gemeente gesubsidieerd worden en daardoor concurrent van de kinderopvang kunnen worden. Dat vraagt om het opnieuw afstemmen van de onderlinge afspraken.

Praktijkervaring: ‘In een Brede School wordt intensief samengewerkt tussen de basisschool en de kinderopvangorganisatie. De basisschool valt onder een onderwijskoepel, die met plannen rondloopt zelf kinderopvang te gaan starten. Dit bedreigt de positie van de kinderopvangorganisatie in de Brede School.’

Vanzelfsprekend
Tot de dynamiek van de samenwerking behoort daardoor zowel het berusten in verschillen als het problematiseren van verschillen die eerder geen probleem waren. Doel van de samenwerking is uiteindelijk om alles vanzelfsprekend te laten worden. Dat zal niet overal lukken en niet voor alle thema’s. Dus is er altijd een dialoog nodig waarin de gelijkwaardigheid van de partijen gestalte krijgt. Deze dialoog hoeft niet over ‘alles’ te gaan, maar kan gefocust worden op de op dat moment voor de samenwerking belangrijkste thema’s. Het bewaken van de vitaliteit van de dialoog tussen netwerkpartners vraagt voortdurende aandacht van alle betrokkenen. De beschreven theorie over vitale netwerken kan hierbij behulpzaam zijn.

Tips voor vitale netwerksamenwerking
Tijdens onze interviews zijn allerlei praktische tips naar voren gekomen:
1. Leg de lat hoog! Het IKC wil meer zijn dan wat de regels voorschrijven. 
2. Er moet op bestuurlijk niveau een overlegorgaan zijn om de samenwerking levend te houden. Idem op managementniveau en het niveau van de professionals (werkoverleg). Op alle niveaus moeten mensen zich mede-eigenaar van het IKC voelen. Anders lukt het niet. 
3. Naast de direct betrokkenen zijn er ook andere partijen die met het IKC te maken hebben. Van belang is een open houding naar bijvoorbeeld ouders, gemeente, en inspectie met de vraag: Willen jullie meedenken over hoe we dit oplossen? Op die manier krijg je voortdurend feedback en kun je daarvan leren. 
4. Accepteer dat niet alles honderd procent te regelen is. Elkaar aanspreken werkt veel beter dan het maken van regels. 
5. Het kunnen omgaan met onzekerheid bij de medewerkers is een noodzakelijke voorwaarde voor succes.
6. Ga uit van wat er is, ook al is dat niet ideaal. Door niet alles in één keer te willen veranderen, wordt onrust voorkomen en kan de samenwerking zich in de praktijk ontwikkelen. 
7. Erken de verschillen tussen de partners. Geen verborgen belangen en het mes op tafel, maar vooral het gemeenschappelijke doel op tafel. Doe niet net alsof je er allemaal op dezelfde wijze in zit, als dat in werkelijkheid niet zo is. Tegelijkertijd: benadruk ook de gezamenlijke belangen. Met elkaar sta je immers voor dezelfde uitdaging. 
8. Geef duidelijk aan dat iedereen er bij hoort, ook al zijn er verschillen in werktijden, cao’s en organisatiecultuur. De start van een schooljaar en feestdagen zijn prima gelegenheden om dit te benadrukken. 
9. De kwaliteit van de samenwerking hangt sterk af van persoonlijke contacten. Daar moet veel en zorgvuldig in geïnvesteerd worden. Wanneer personeelsleden wisselen, is het altijd weer spannend of de opvolgers net zo enthousiast zijn. Dat is geen vanzelfsprekendheid.
10. ‘Ik heb geleerd dat je vooral dingen moet dóén! Niet te veel blijven praten, want dan praat je het dood. Maar praten kan rond ‘het doen’ vanzelf gaan. Pas dan ontdek je elkaars echte meerwaarde.”
11. Vier je successen. Daardoor kom je tevens in de lokale pers en dat trekt nieuwe leerlingen aan. 
12. Investeer in voortdurende leerprocessen, bijv. door regelmatig bij elkaar of bij andere IKC’s op bezoek te gaan. Ook gezamenlijke studiedagen zijn van belang, zowel voor de kennisontwikkeling als om elkaar beter te leren kennen. 
13. Goed kunnen reflecteren is een belangrijke vaardigheid voor de medewerkers. Dat wordt als één van de criteria bij werving en selectie van personeel gebruikt. Zelf stabiel zijn is nodig, evenals de bereidheid samen te werken. Ook moeten de medewerkers in staat zijn hun eigen kennis & ervaring te relativeren en bereid zijn te investeren in nieuwe ontwikkelingen. In de afgelopen jaren is gebleken dat niet iedereen in zo’n concept past.
14. Experimenteer! Durf fouten te maken en leer daarvan. Stimuleer deze houding ook bij de medewerkers. Experimenteer met wat werkt en niet werkt, en daag deelnemers uit om dat voor hun eigen klas of groep te doen. Doe dat vooral op onderdelen van het werk die centraal in de ambitie staan: doorgaande lijn, integrale pedagogiek, enz.

Medewerking aan interviews 
Voor dit artikel zijn gesprekken gevoerd met: Gertrude Abbring (ABC school Kruiskamp-Koppel, Amersfoort), Linda Blankhorst (KO Op Stoom, Haarlem), Jannie Baron (IKC Schagen), Joke Tillemans (Mondomijn, Helmond), Annemarie Elout (MFA De Spil, Heerenveen), Bettine Bakker (IKC De Hoven, Rosmalen), Gerrie Behet (KO Dikkertje Dap, Zutphen), Irma Pieper (Montessori kindcentrum de Plotter, Zutphen) en Eric Boerhout (UN1EK, Vlaardingen).

Over de auteurs
Tony Weggemans
(AYIT Consultancy) werkt vanuit zijn eigen bedrijf als bedrijfskundig adviseur voor kinderopvangorganisaties. Hij richtte in 2004 het Netwerk Professionals Kinderopvang (financiën, marketing en facilitair management) op. De laatste jaren is hij tevens als adviseur betrokken bij de vorming van Brede Scholen en integrale kindcentra. 

Bowine Wijffels (Cailin Partners) werkt als programmamanager, adviseur en procesaanjager in het veld van natuur, duurzame ontwikkeling en NME. Van 2008 tot 2012 was Wijffels betrokken bij het landelijk programma NME (Agentschap NL, nu RVO). Samen met Veldwerk Nederland werkte ze een aantal jaar aan ‘Vergroening’ van de kinderopvang en is medeauteur van het boek Van Slakkenhotel tot natuurBSO.

Eelke Wielinga
(LINK Consult) ontwikkelt taal en concepten voor netwerkers. In zijn proefschrift (2001) vergeleek hij netwerken met levende organismen in de natuur, die gezond of minder gezond kunnen zijn. Die zienswijze blijkt zinvol in zijn werk als onderzoeker en netwerkexpert.

Geef je reactie

Om te kunnen reageren moet je ingelogd zijn. Heb je nog geen account, maak dan hieronder een account aan. Lees ook de spelregels.