Hét kenmerk van een IKC is dat er sprake is van één pedagogische visie, één team en één aansturing op het moment dat het IKC van start gaat. Een IKC ontstaat vaak vanuit een behoefte van één of meerdere partijen. De startvraag is altijd ‘waarom willen we een IKC?’, en vervolgens ‘met wie willen we een IKC?’. Waarbij er gekeken wordt naar de context van de initiatiefnemer. Belangrijke partijen zijn schoolbesturen, locatiedirecteuren, kinderopvangorganisaties en ouders, maar ook de gemeenten in verband met zorgplicht voor onderwijshuisvesting. In de praktijk komt de behoefte om te gaan starten met een IKC meestal vanuit één partij, vaak vanuit het onderwijs.

Regelmatig hoor ik dat de schooldirecteur dan de aangewezen partij is om aan het hoofd te staan van een IKC als regisseur, want – zo wordt gezegd – bij onderwijs komen alle kinderen verplicht langs. Als dit zo is, wat betekent dit dan voor de integratie van de kinderopvang binnen schoolorganisaties? Hoe lukt het hun om zich een plek te verwerven binnen het schoolsysteem om één te worden met elkaar?

Positioneren
In een recente workshop vroeg ik deelnemers, zowel uit onderwijs als uit de kinderopvang, om zich te positioneren ten opzichte van elkaar. Daarin kwam duidelijk naar voren hoe de beide professionals over zichzelf en over elkaar denken. De volgende belemmerende overtuigingen werden geuit:

• De kinderopvang heeft het gevoel dat het primair onderwijs te klein over hen denkt
• Het primaire onderwijs is ‘log’ en ‘langzaam’
• De pedagogisch medewerker heeft een te laag zelfbeeld
• Onderwijs bepaalt en eist, de kinderopvang hoopt en sluit aan
• Op een kinderdagverblijf hoef je alleen maar te spelen, op school moet je prestaties leveren
• De kinderopvang is alleen maar bezig met de arbeidsmarkt en de commerciële kant van de onderneming, waardoor de opvang te weinig ontwikkelingsgericht bezig is.

Deze gedachten laten zien wat er leeft in de onderstroom bij zowel professionals uit de kinderopvang als het onderwijs.

Bovenstroom
In het stappenplan uit de brochure van het Landelijk Steunpunt Brede Scholen ‘Op weg naar een IKC’ – zie www.bredeschool.nl – staat beschreven dat de ontwikkelfase om te komen tot een samenwerkingsovereenkomst IKC gemiddeld vier jaar kan duren. Aansluitend volgt nog de praktijk- en consolidatiefase. Wat mij opvalt, is dat het stappenplan vooral gaat over de procesbeschrijving om te komen tot een samenwerkingsovereenkomst. Dat is het vormgeven van een IKC op bovenstroom. Ook in de uitgave van APS ‘Een IKC dat staat als een huis’ wordt uitgebreid ingegaan op de proceskant van het bouwen van een IKC en hoe belangrijk samenwerking daarin is. Wat ik in deze twee brochures – maar ook in veel andere artikelen – mis, is de aandacht voor de onderstroom: de zachte kant, dat deel waar vormgeving van een IKC zich werkelijk afspeelt.

Systeemdenken
Bij systeemdenken gaat het om het besef dat alles op een bepaalde manier samenhangt. Systeemdenken is het vermogen om relaties te zien en te begrijpen in dynamische systemen. Door deze manier van denken ligt de focus op het totaalbeeld, niet slechts op de details. Ook is er oog voor de wijze waarop onderdelen elkaar beïnvloeden en in de loop van de tijd op elkaar reageren. Om een systeem – en dus ook een IKC – goed te laten functioneren, zijn er drie basiswetten waaraan vanaf het begin moet worden voldaan.

Verbinding
De eerste basiswet: verbinding is de voorwaarde van erbij horen en niet uitsluiten. Belangrijk is dat alle betrokkenen vanaf de start van een IKC verbinding voelen met de nieuw te vormen organisatie. Verbinding is van groot belang om de interactie tussen mensen te laten stromen, en de energie niet te laten wegvloeien in loyaliteiten die mensen hebben naar buitengesloten en achtergelaten personen of zaken. Een IKC wordt gevormd vanuit meerdere groepen, waarbij grote verschillen bestaan in de cultuur en de dynamiek. Denk alleen maar aan het verschil publieke en private organisaties. Ook al formuleert het IKC één visie, deze komt altijd voort uit twee of meer culturen. Wat met zich mee kan brengen dat de binding met de eigen achterban blijft bestaan en dat een werkelijke ‘onderdewaterlijn-fusie’ nooit echt slaagt. Voor de verbinding met het te vormen IKC en daarmee de nieuwe eigen cultuur is het van groot belang dat afscheid is genomen van de oude cultuur, om zo volledig te kunnen en mogen aansluiten bij het nieuwe systeem. Het stelt de IKC-medewerker in staat om zich volledig te mogen aansluiten en te verbinden met het nieuwe systeem, het IKC in wording.

Eigen plek en ordening
De tweede basiswet gaat over plek en ordening: de voorwaarde van juiste rangorde en plek innemen. Iedereen heeft recht op zijn eigen plek in het systeem. Elk systeem kent een natuurlijke ordening, een bepaalde hiërarchie die gerespecteerd moet worden. Belangrijk is dat een ieder zijn eigen plek inneemt in de rangorde, alleen dan kan de organisatie evenwichtig en stabiel groeien. Er treedt onduidelijkheid en dus vaak gedoe op als bijvoorbeeld het schoolbestuur ervan uit gaat dat zij een IKC-directeur aanlevert vanuit de ordening dat kinderen nu eenmaal verplicht naar school moeten. Misschien heeft de directeur van de kinderopvangorganisatie wel meer competenties in huis om die functie te vervullen. Uit ervaring valt mij op dat kinderopvangmanagers meer ondernemend zijn dan schooldirecteuren. Door de omschakeling van publiek naar privaat heeft de kinderopvang noodgedwongen die omslag door moeten maken en moeten de huidige managers wel innovatief zijn om bestaansrecht te behouden.

Calimero
Ook de plek van de leerkracht en die van de pedagogisch medewerker moeten erkend en gerespecteerd worden. Het valt me op dat binnen de kinderopvang soms meer vanuit een calimerocomplex wordt gehandeld. Het etiket ‘we zijn maar een oppasser’ is niet meer van deze tijd, maar lijkt soms nog wel aanwezig in het systeem. Ongelijkheid in de ordening is in de basis ook aanwezig in de opleiding: leerkrachten worden hbo-geschoold, pedagogisch medewerkers voornamelijk mbo. Dit impliceert al een andere rangorde. Binnen het één worden van een IKC-team is het evident voor een succesvolle samenwerking dat iedereen recht heeft op zijn plek en deze ook daadwerkelijk inneemt. Daar waar professionals werken met kinderen van 0 tot 12 jaar, heeft elke medewerker zijn specifieke waardevolle bijdrage aan de ontwikkeling van het kind. Erken en respecteer dat met elkaar en naar elkaar toe.

Geven en nemen
De derde basiswet is de balans tussen geven en nemen. Wanneer duidelijk is welke partijen een IKC gaan vormen, ontstaat een verbinding met elkaar. Welke vorm die ook heeft, de verbinding impliceert dat je iets doet voor elkaar en naar elkaar toe. In de verkenningsfase onderzoeken partijen of zij samen – elk vanuit een eigen behoefte of verlangen – een IKC willen vormen. De ontwikkelfase om te komen tot één IKC vraagt om geven en nemen. Elke beweging komt voort uit een bepaald verlangen, wat op zichzelf weer twee kanten kent: een materiële en een immateriële. Het materiële verlangen laat zich eenvoudig vastleggen in een helder samenwerkingscontract. Het immateriële duidt op het verlangen om erbij te horen. Ieder mens kent dit primaire verlangen.

Vertrouwen
Bij de vorming van een IKC is het dus belangrijk dat de balans tussen geven en nemen op orde is vanaf de start, de ontwikkel- en initiatiefase. Elke deelnemende partij moet het gevoel hebben er volledig bij te horen. Erbij horen komt tot uitdrukking in het kunnen innemen van je plek. Dit gaat alleen als alle betrokkenen elkaar volledig vertrouwen. Vertrouwen gaat samen met de inzetbaarheid van flexibiliteit en elasticiteit. Als de ene partij meer geeft op een bepaald moment is er vertrouwen en elasticiteit nodig om te accepteren dat het even duurt voordat de balans werkelijk op orde is.

Gedoe komt er toch!
Dat de vorming van een IKC niet vanzelf gaat, mag duidelijk zijn geworden. Twee culturen die samengaan, is een transitie. En dat gaat nooit zonder gedoe! Sterker nog: het gedoe heb je nodig om te kunnen veranderen, en dus ook om te komen tot een IKC. Daarover meer in een volgend artikel.

Dit artikel is geschreven door Marjoleine Jansen, werkzaam als Team- & Organisatiecoach vanuit Logocom. Zij begeleidt verandertrajecten vanuit het systeemdenken en helpt organisaties om zich verder te ontwikkelen. (www.logocom.nl)