Een IKC vormen geeft veel gedoe …

De vorming van een IKC gaat niet vanzelf. Vanuit de systemische invalshoek creëer je weliswaar een gezonde basis, maar twee culturen die samengaan geven per definitie gedoe. Ga je het gedoe aan of liever uit de weg? Hoe ga je om met het gedoe?

Artikel bewaren

Je hebt een account nodig om artikelen in je profiel op te slaan

Login of Maak een account aan
Een IKC vormen geeft gedoe
Juist dat gedoe onder water is nodig om tot een succesvolle verandering te komen

In een vorig artikel ‘Een IKC vormen vanuit het systeemdenken’ heb ik aangegeven dat de vorming van een IKC niet vanzelf gaat. Ik ben uitgebreid ingegaan op de startfase van een IKC vanuit het primair onderwijs en kinderopvang. De drie basiswetten (zie kader) zijn een voorwaarde om te komen tot een gemeenschappelijk resultaat. Dat dit niet een vanzelfsprekendheid is, mag duidelijk zijn. Elke verandering geeft gedoe. Daarbij komt dat elk systeem eigenlijk maar één ding wil: de situatie houden zoals het is. Want dat is waar de mensen in het systeem vertrouwd mee zijn.

De drie basiswetten vanuit het systeemdenken

  • Binding: iedereen en alles hoort er bij. 
  • Orde: Iedereen heeft een eigen plek en taak in de volgorde. 
  • Geven & nemen: de behoefte aan balans en gelijkwaardigheid.

Verandering geeft gedoe
Veranderen op bovenstroom in de organisatie (de ‘harde’ kant van het proces, zoals het ontwikkelen van één visie, het maken van afspraken rondom de structuur, de rollen en taakverdeling etc.) kan niet zonder een verandering op de onderstroom (de ‘zachte’ kant, zoals de dynamiek, de cultuur, het verlangen en het vertrouwen). Veranderingen op bovenstroom zijn vaak redelijk goed te managen. Uit ervaring merk ik dat leidinggevenden de verandering op onderstroom liever uit de weg gaan, vanuit de gedachte dat deze niet te sturen zou zijn. Ja, een verandering geeft gedoe, en dat gedoe zit bijna altijd in de onderstroom, de psychologische kant van de verandering. Maar juist dat gedoe onder water is nodig om tot een succesvolle verandering te komen, namelijk één IKC.

Gedoe is te managen
De onderstroom kent vijf transitiefasen. Alle betrokkenen bij de verandering (directie, bestuur, raad van toezicht, leidinggevenden, leerkrachten, pedagogisch medewerkers, ondersteuning, interne adviseurs en organisatieveranderaars) gaan door deze vijf fasen.

Eerste fase: Urgentie
Om van A naar B te komen moet er een urgentie zijn. Dus wat is de urgentie voor het IKC? Leg deze urgentieverklaring helder en eenvoudig uit aan alle betrokkenen. Creëer het verlangen om mee te transformeren van A naar B. In mijn vorige artikel heb ik beschreven dat de urgentie voor een IKC vaak vanuit één partij komt. Het is juist dan van belang om – met inachtneming van de drie basiswetten – de urgentie binnen alle deelnemende organisaties aan te wakkeren. Zodat straks echt samengewerkt wordt als één team vanuit één visie. Als de urgentie onvoldoende gevoeld wordt, is het de taak van de directie om deze aan te wakkeren. Ga dit niet uit de weg om daarmee mogelijk gedoe te voorkomen of de pijn ervan te verzachten. Want dit gedoe – de weerstand – heb je nodig om de verandering op boven- en onderstroom succesvol te maken. Twee of meer organisaties die de intentie uitspreken en de samenwerking aangaan om met elkaar een IKC te gaan vormen, zullen met elkaar een nieuwe ijsberg gaan vormen. Dan ontkom je er niet aan dat in de onderstroom de huidige ijsbergen met elkaar in botsing komen. Het gedoe dat dat geeft, heb je nodig om verder te komen.

Tweede fase: Loslaten
In deze fase wordt gevoeld wat er straks niet meer zal zijn en wat er losgelaten moet worden. Het wordt duidelijk voelbaar waar de organisatie mee wil en moet stoppen. Als de urgentie helder is, komt het loslaten vanzelf op gang omdat men beseft wat de impact is van het verliezen van de huidige situatie. Deze fase is net zo belangrijk als de urgentiefase: zonder verlies geen verandering. De reactie vanuit het systeem is vaak geklaag en een hang naar vroeger. Wat is de bijdrage van de klager en de vroeger-fan? Zij klagen over wat er verloren dreigt te gaan en zij benoemen voor de organisatie wat de betekenis is van waar de organisatie afscheid van wil nemen. Zodat alle partijen zich realiseren of dit werkelijk is wat men wil. Mijn advies: negeren helpt niet, maar organiseer met elkaar bewust het afscheid nemen van dat wat je los wilt laten en niet meeneemt aan boven-en onderstroompatronen. Dit draagt bij aan de systeemwet van ‘binding’ zodat een werkelijke ‘onder-de-waterlijnfusie’ ook echt kan slagen.

Derde fase: Niet-weten
Dit is de meest lastige fase Want oude structuren zijn losgelaten, maar er zijn nog geen nieuwe structuren voor in de plaats gekomen. Binnen de organisatie(s) is men de weg vaak even kwijt, en spelen de zwakke plekken van de organisatie extra op. Het wordt duidelijk welke zaken nog niet goed geregeld zijn. Deze fase kan tijdens de ontwikkelfase van een IKC voor behoorlijk wat twijfel en onzekerheid zorgen. Twijfelaars en Paniekzaaiers, Besluitelozen, en Kippen-zonder-kop zijn etiketten die gemakkelijk geplakt worden op degenen die ondertussen feilloos voor het systeem in beeld brengen waar de gaten gaan vallen. Zij durven de vinger op de zere plek te leggen; daar waar nog oplossingen en antwoorden voor moeten komen. Hoe erg je ook de kluts kwijt bent, doordat je van het oude afscheid hebt genomen en nog niets nieuws hebt gecreëerd, ook deze fase is nodig om een werkelijke verandering door te maken op onderstroomniveau. Er is wel een kanttekening te plaatsen: als het niet-weten klinkt als ‘we hebben geen idee wat er van ons verwacht wordt, dus we wachten rustig af’, of als ‘het is volstrekt onduidelijk hoe de nieuwe organisatie eruit komt te zien. Er zijn nog zo veel vragen, dus voorlopig ga ik nog helemaal niets doen’, onderzoek dan of er voldoende besef van urgentie is!

Vierde fase: Creatie
Pas als oude structuren werkelijk losgelaten zijn, ontstaat ruimte om het anders te doen. De creatiefase is de fase waarin de organisatie zichzelf kan ontdekken. De jonge honden en de uitvinders binnen de fuserende organisaties kunnen los in deze fase, soms tot grote ergernis van de klagers en de vroeger-fans. De kracht van de jonge-hondenclub is dat ze grenzeloos, zonder vastomlijnde structuren, nieuwe patronen gaat ontdekken die passen bij de nieuwe situatie. Wees er wel alert op dat dat wat gecreëerd wordt, ook werkelijk past bij het te vormen IKC en aansluit bij de (pedagogische) visie. Hanteer in deze fase het principe dat fouten maken mag. Breng de klagers en vroeger-fans met de jonge honden in verbinding. Het brengt het gedoe in evenwicht, tussen het (nog niet) kunnen loslaten van oude patronen en het creëren van nieuwe patronen.

Vijfde fase: Nieuw begin
In deze laatste fase vinden de eerste successen plaats en ontstaan nieuwe routines. Een nieuwe cultuur en dynamiek worden langzamerhand steeds meer vanzelfsprekend. Pas als de nieuwe routines ook in het gedrag terug te vinden zijn, is de verandering een feit. In deze fase heet de valkuil ‘haast’. Daar waar in de eerste drie fasen het systeem op de rem gaat staan en niets liever wil dan terug naar de oude situatie, wordt in de laatste twee fasen vooral gas gegeven. En juist dat kan er voor zorgen dat een verandering niet goed geborgd wordt, te vroeg als ‘af’ wordt beschouwd. Pas als het gedrag vanzelfsprekend is voor alle betrokkenen, kun je de vorming van een IKC als compleet beschouwen.

Gedoe is lastig?
Nee, het gedoe is te voorspellen; dus te managen. Vaak zien organisaties op tegen het introduceren van een verandering. De neiging bestaat om de aankondiging zo lang mogelijk uit te stellen. Veel zaken zo voor te bereiden dat lastige hobbels al genomen lijken te zijn, maar daardoor ook dichtgetimmerd. Juist dan voedt je als veranderteam de klagers en vroeger-fans. Om te komen tot een IKC vanuit systeemdenken, begeleid ik veranderteams vanuit de drie basiswetten door de vijf transitiefasen op een dusdanige manier dat iedereen gehoord wordt en alle betrokkenen uiteindelijk uitkomen bij één integraal kindcentrum. Straks ga je als IKC-startteam het gedoe nog leuk vinden ook.

Marjoleine Jansen werkt als team- & organisatiecoach vanuit Logocom. Ze begeleidt verandertrajecten vanuit het systeemdenken. www.logocom.nl  

Geef je reactie

Om te kunnen reageren moet je ingelogd zijn. Heb je nog geen account, maak dan hieronder een account aan. Lees ook de spelregels.