Crisistijd vraagt veel van de locatiemanager: teruglopende kinderaantallen, wisselende roosters, samenvoegen van groepen, herplaatsen of zelfs ontslag van medewerkers. Het gevaar bestaat daardoor dat zij amper toekomen aan pedagogisch leiderschap. Iedere locatiemanager zal herkennen dat er veel tijd gaat zitten in het blussen van grote en kleine brandjes in de organisatie, aan de beheersmatige kant van de functie. Ouders werven, de bezetting op peil houden, inkoop regelen, roosters maken en soms zelf inspringen bij ziekte van een pedagogisch medewerker. Voordat ze het weten, zijn ze weken verder zonder dat er tijd is geweest om zich bezig te houden met de kwaliteit van het werk.
In het boek Verderbij, over leidinggeven in de kinderopvang, signaleren de auteurs Marianne van Duuren en Charlotte van Zuylen dat de locatiemanager steeds verder weg is komen te staan van het pedagogisch proces. Terwijl zij of hij wel verantwoordelijk is voor de uitvoering van het pedagogisch beleid en voor de kwaliteit van de opvang. Pedagogische ondersteuning van medewerkers wordt steeds vaker gegeven door een pedagogisch coach of een pedagoog.
Marianne van Duuren: ‘De kinderopvang is heel divers en je komt in organisaties verschillende soorten leidinggevenden tegen. Dicht op de werkvloer en veraf. Inspirerende mensen en mensen die wel een mooie visie hebben, maar die dat niet altijd kunnen vertalen naar de praktijk.’ De kwaliteit van de leidinggevende is allesbepalend, vindt Van Duuren. ‘In eenzelfde organisatie zie je heel grote verschillen tussen locaties. De ene levert topkwaliteit en de andere krijgt dat maar niet voor elkaar. De persoon van de leidinggevende heeft daar alles mee te maken.’
Voormalig filiaalmanager Blokker
Een goede leidinggevende vervult niet zo zeer een controlerende rol, maar dwingt medewerkers tot nadenken. Ze helpt reflecteren, stelt uitdagende vragen, laat een medewerker vanuit een ander perspectief kijken, somt Van Duuren op. ‘Dat is dus meer dan een rondje door het kinderdagverblijf lopen en vragen hoe het weekend is geweest. Veel gesprekken tussen pedagogisch medewerkers en locatiemanagers gaan over praktische zaken, in plaats van over het vak. Kijk samen naar een kind dat daar speelt. Waarom doet hij wat hij doet? Waarom intervenieer je wel of niet? Dat kan ook een moment zijn om complimenten uit te delen, erop te wijzen dat wat een pedagogisch medewerker doet precies past bij de visie van de organisatie.’
Wat vindt Marianne van Duuren van de locatiemanager die daarvoor bij Blokker werkte? Van Duuren: ‘Een locatiemanager hoeft geen pedagoog hoeft te zijn, maar moet wel voldoende vakinhoudelijk kennis hebben om boven op het primaire, dus pedagogische proces te kunnen zitten. Daarop moet ze sturen. Ook wanneer ze verder van dat proces af zit. De functie van locatiemanager is een medaille met twee kanten. Aan de ene kant de organisatorische, beheersmatige kant – het managen – aan de andere kant het leiderschap – de visie en waarden. Dat laatste wil zeggen dat je mensen meeneemt in de visie van de organisatie.’
De voormalig filiaalmanager van Blokker is meestal niet de aangewezen locatiemanager. Maar ook een pedagogisch medewerker die locatiemanager wordt, is niet altijd de oplossing, vindt Yvette Vervoort, gepokt en gemazeld in de kinderopvang. ‘Je bent dan een goede pedagogisch medewerker kwijt en zij heeft weer geen managementervaring.’
Vervoort komt als adviseur, onder meer bij het Landelijk Steunpunt Brede Scholen, vaak bij kindercentra over de vloer. Ze ziet een trend dat locatiemanagers heel weinig op de groep aanwezig zijn. Vervoort: ‘Ze hebben soms drie of vier locaties onder zich en als ze dan op een van die locaties zijn, is er overleg, of ze praten over kapotte kranen en dergelijke. Ze zien vaak heel weinig van hoe pedagogisch medewerkers met kinderen omgaan. Laat staan dat ze met hen in gesprek gaan. Of ze hebben er te weinig tijd voor, of ze zijn er niet toe in staat.’
Vervoort vroeg nog niet zo lang geleden in een training aan een groep locatiemedewerkers wat hun pedagogische opdracht was. De groep keek haar wazig aan. Jullie zijn verantwoordelijk voor het pedagogisch beleid, hield ze de groep voor. Bij weinigen bleek dat expliciet in de taakomschrijving te staan. Ze stelde ook de vraag welk percentage ze van hun tijd besteden aan het pedagogisch beleid. ‘Daarop kwam men beschaamd tot de conclusie dat dat misschien maar tien procent van de tijd was.’
De locatiemanager moet een substantieel aantal uren aanwezig zijn op de locatie, vindt Vervoort. Ze moet een pedagogische opdracht hebben, plus de tijd en de kwaliteit om die uit te voeren. ‘Het is mooi dat veel organisaties tegenwoordig een pedagoog in dienst hebben, maar die wordt meestal alleen bij problemen ingevlogen. Dat is iets extra’s. En dan heb je ook nog de zelfsturende teams die een tijdje zo in waren. Dat kan werken, maar dan moet je wel heel veel geluk hebben met een goede pedagogische coach. We hebben in Nederland 10.000 locaties, hoeveel goede pedagogisch coaches zijn er?’
Crisis
Heel lang lag in de branche de focus op uitbreiding. Daarom kon de kinderopvang niet altijd de kwaliteit bieden die ze zou willen bieden. Het gevaar is, dat dat weer gaat gebeuren nu de focus ligt op krimp. Yvette Vervoort: ‘In de kinderopvang doet tien procent van de organisaties het extreem goed. Tien procent is alleen geïnteresseerd in geld verdienen. Tachtig procent zit daar tussenin. We moeten uitkijken dat we in een tijd van krapte niet naar de minimale kant schieten en afbreken wat we hebben opgebouwd.’
Ook Marianne van Duuren waarschuwt daarvoor. ‘Je moet nu juist en in eerste instantie sturen op waarden. Als je nu uit angst heel erg op de beheerskant gaat zitten dan schiet je je doel voorbij. Dan krijg je verkrampte mensen en de kwaliteit is in het geding. Het is onmogelijk om zonder visie een goede dienstverlening te verkopen. Het is zoiets als een ijssalon runnen zonder dat je weet hoe het ijs smaakt. Met een combinatie van visie en waardengestuurd leiderschap en management stijgt de kwaliteit en volgen de goede cijfers.’
Beiden zijn ervan overtuigd dat de keus voor kwaliteit begint bij de top van de organisatie. Die bepaalt hoe de toegevoegde waarde van de organisatie eruitziet, wie die toegevoegde waarde levert, wat de expliciete opdracht van de locatiemanager is en hoeveel tijd en kwaliteit die heeft. Te veel sturen op bedrijfsmatige aspecten betekent de slag verliezen om te laten zien wat de meerwaarde van kinderopvang is.
Foto: Nationale Beeldbank
Dilemma onderwijs: onderwijskundig of integraal leiderschap
In ziekenhuizen en in het onderwijs, overal waar professionals leiding krijgen, is de vraag: hoe dicht bij de werkvloer moet de manager staan? En wat is de taak van de manager? In het onderwijs kiezen grotere schoolbesturen óf voor integraal leiderschap óf voor onderwijskundig leiderschap. In het eerste geval legt het schoolbestuur de verantwoordelijkheid zo laag mogelijk in de organisatie. De schooldirecteur bestelt het knutselmateriaal, maar zorgt ook dat de Cito-scores goed zijn. In het tweede geval ‘ontzorgt’ het bestuur de schooldirecteur zo veel mogelijk. Dan kan hij of zij zich concentreren op het onderwijskundig leiderschap en hoeft zich niet met beheerstaken bezig te houden.
In het onderwijs laten schooldirecteuren zich er steeds vaker op voorstaan dat ze ook nog af en toe lesgeven. Zo zorgen ze ervoor dat ze niet vervreemden en zo houden ze voeling met het vak.
Managen in de praktijk
Saskia van Zitteren is manager kinderopvang voor de wijk Kattenbroek, bij de Stichting Kinderopvang Amersfoort. Ze stuurt één kinderdagverblijf, vier bso’s en drie peuterwerkplaatsen en voorscholen aan. Van Zitteren was ook een van de initiatiefnemers van de inmiddels uit tijdgebrek gestopte vereniging voor middenmanagers (MMiK). Op de drukbezochte bijeenkomsten van MMiK zag ze allemaal bevlogen en gedreven mensen, ongeacht van welke organisatie ze afkomstig waren.
Van Zitteren begon na haar opleiding Pedagogisch management in de kinderopvang als locatiemanager bij Kinderdagverblijf De Jonkvrouw, dat nog steeds onder haar ressorteert. ‘We zijn gegroeid in Kattenbroek en ik ben meegegroeid’, zegt ze.
De SKA heeft een wijkgerichte aanpak. Tussen Van Zitteren en de locaties staat nog een coördinator. ‘Mijn werk is een combinatie van dicht bij de werkvloer, maar wel met een overview over het geheel.’
Voor welke structuur een organisatie kiest, is ook afhankelijk van de markt, vindt Van Zitteren. Bij een sterk groeiende markt gaat veel aandacht naar het strategisch beleid. Bij een krimpende markt sta je weer dichter bij je klanten en ligt de nadruk op zorgvuldige communicatie.
Van Zitteren is veel bezig met de implementatie van VVE in de peuterspeelzalen, met contacten met schooldirecteuren, met audits en GGD-controles. Maar ze kijkt op de locaties ook goed om zich heen: naar de borden en boekjes, naar speelgoed en spel. Hoe is de interactie? Voor roosteren en inkoop heeft de SKA aparte medewerkers.
Leiderschap en inspiratie vindt ze belangrijk in haar functie. ‘Ik heb me bijvoorbeeld laten inspireren door een studiereis naar Berlijn en met de opgedane kennis heb ik mijn medewerkers enthousiast gemaakt.’
De SKA werkt met pedagogisch specialisten op iedere unit. Dat zijn pedagogisch medewerkers die een speciale interne opleiding hebben gevolgd. Zij zijn verantwoordelijk voor het pedagogisch klimaat op de locatie. Van Zitteren: ‘Hun rol is coachend en ondersteunend. Wil ik ze serieus nemen, dan moet ik die niet overnemen, niet overrulen. Als ik bijvoorbeeld op de groep zie dat medewerkers een driejarige aankleden terwijl we zelfstandigheid belangrijk vinden, dan bespreek ik dat dus eerst met de pedagogisch specialist. Goed leiderschap is mensen inspireren en zelf na laten denken.’
